来源：查理说
作者：查理老师，“组织促动飞轮”首创者

看到“HR”，你会觉得它代表什么意思？

在Bing上直接输入“HR”，跳出的第一个词条解释就是“人力资源”：Human Resource，之前经常被错配的顶级奢侈化妆品赫莲娜HR（Helena Rubinstein)暂时退到了第三名，不知道是因为“HR是人力资源的缩写“被更多人认知共识了呢？还是赫莲娜这个牌子卖的不好了，关注点降低了？Who Knows！

那提到“OD”，你又会觉得它代表什么呢？

我们还是在Bing上直接输入“OD”，第一个解释词条是光密度，第四个词条才出现了“组织发展”，Organization Development, 简称OD。

OD的历史

一个术语能达成大众的认知共识，实属不易，说明它有了一个体系，形成了一个学科。“组织发展”OD，就走过了60个年头。

OD最早被提出可以追溯到1960年，那个时候OD做为“组织发展”的代名词还只是存在于极少数大型企业的极少数人群中，彼时的OD就像HR曾经一度被认为是赫莲娜化妆品牌一样，曾是不少笑话中的主角，也都带有那个时代的烙印：

“你是做什么工作的？”， “我是做OD的”，“哦，你在部队工作啊。”  

“What  ？...”  原来OD是Officer of the Day，“值日军士”的意思；

“你是做什么工作的？”， “我是做OD的”，“哦，你一定是医生吧？” 

“What  ？...”  原来OD是Overdose of Drugs，“用药过量”的意思；

今天，各大职场精英已经很少会把OD和这些词关联起来了，因为经过60年的发展“OD代表组织发展”已经具有一定学科知名度了。

回到1969

真正给组织发展带来最重大影响的时间段应该在1969年前后，当时的情况其实和我们当下的大环境本质是一样的，哪里一样呢？

都是石油率先惹的祸，都是外部宏观经济环境带来的压力。让我们穿越回去对比一下：

1972年-1973年

1	导火索：中东阿拉伯国家对西方石油禁运，油价提高3-4倍
2	爆发:导致73-75年，战后资本主义最大一次金融危机
3	结果：企业削减瘦身以求存活

2019年-2020年

1	导火索：俄罗斯和沙特石油价格战，增产降价， 导致全球石油价格崩盘，波及全球股市、 债市
2	爆发:新冠疫情叠加导致美国股市破纪录的“10天4次熔断”，全球经济危机的不确定性加剧
3	结果：企业削减瘦身转型以求存活

虽然跨越了51年半个世纪，但还是熟悉的味道，熟悉的配方，都是从最简单、粗暴、直接的原因开始的，貌似也只有这种极端情况出现才是某个科学、创新、转型诞生的“奇点”——存活下去。

组织发展的本质

组织发展的本质就是“组织干预”，这里的“发展”含义很纯粹，活下去才能继续的意思。

1973年金融危机对于美国人影响是非常大的，电影《American Beauty》中Lester有句台词：“Things have changed since 1973”。在当时的经济危机下，大量公司开始削减成本，尤其是削减培训和人力资源等一些“软”部门，主要是支持性部门，能力差、经验少、水平低的人被淘汰，留下来的开始着手处理危机下的企业问题，慢慢成为实战型的顾问，成为“组织发展”领域的前辈、领军人和理论、实战管理理论的践行者。

促动飞轮彰显了环境这个重要要素

我们“组织促动飞轮”大循环中的核心要素就是动力因子：环境，它是真正撬动“组织发展”的内核动力，不管是俗话说的“穷则思变”，还是以色列创新思维中的核心思想“限制激发创新”，都是再诠释一个看似相悖却是无比正确的道理：只有“被逼”才能进化。

唯一的区别在于“谁来逼”！

有自己总是在“逼”自己的，目前头部企业都是如此，促动自己的进化。华为自己创造“蓝军”来构建虚拟极端对抗“环境”，才有了持续10年的战略定力和“备胎计划”；

阿里为自己创造“制度”来构建进化，才有了马云在退休仪式上说的金句“这是一个制度的成功”，完成了千亿美金公司的交接班。

如果自己不逼自己，会形成强烈的路径依赖，这个要素会固化现有“组织风格模式”，结果就是“组织发展”的根本原动力被限制死了。

W·Warner·Burke博士的观点我深以为然：

组织发展是组织文化发生根本性变革的过程

A process of fundamental change in an organization's  culture

如果组织文化不进行变革，只可能出现两种情况：要么压根不需要组织发展，要么和组织发展不匹配。

自我诊断

你所在的组织是不是有同类的问题不断在发生？

或者你开始频繁地被同一类问题所打扰？

这个信号的出现很可能就是告诉你需要进行根本性变革的时候了。

一个问题刚刚解决，另外一个类似的问题就出现了，你意识到已经进入了“压下葫芦起了瓢”的状态。或者团队开始出现群体性效率低下，采取任何管理措施，效率还是无法提高，没有任何效果。

因此，组织发展根本上是一个治本的过程而不是一个治标的过程。

组织风格模式

在这次疫情的大背景下，我称为“黑天鹅”和“灰犀牛”的集中挤兑，大量涌现出来的各种分享都不错，但往往都是在具体方法“A”的层面上，例如：如何运营社群？如何打造抖音？如何从线下转为线上等等？

这些可能会起到的一定的作用，因为是从之前“不涉及”到“涉及”，从之前“不参与”到“参与”，人为干预后结果一定比不干预要好，这是常识，是必然的正向反馈，但却不是根本要素。

我考虑的问题是：之前为什么不干预呢？是什么要素阻碍了这种干预呢？之前是否有人提出类似的干预方法呢？对于此类关乎未来发展的构想，一般都有哪些人参与呢？等等

这背后的“第一性原理”才是最核心的，我命名为“组织风格模式”，如果“组织风格模式”使然，做抖音、做快手顶多只是东施效颦，依葫芦画瓢，还是知其然而不知其所以然。

通过疫情这面镜子，各个企业关键要去反思“组织的飞轮”到底是哪里出现了问题？及时调整顶层框架结构，倒推“组织风格模式”的进化和迭代。

没有一个合适的“组织风格模式”，就没有合适的土壤吸引人才的。如果你的“组织风格模式”只是传统的家长式，大家习惯固化与接受、顺从、听令、执行，那你的组织里就形成“一个脑袋，无数的手脚”，你又何必去抱怨自己手下无强将呢，“组织风格模式”就像一个物竞天择的沙漏，留下来的都是自愿“放弃自己脑袋”的人，你又何必去羡慕“园丁”式风格模式下的猛将如云呢。

曾经你沉迷于事无巨细，沉迷于繁琐手续，沉迷于签字审批；如今你也可以换个方式，像园丁一样，只聚焦在培育优良的土壤上，你相信好的土壤里会自己生长出新的生命，你只需在一旁静静呵护，慢慢地，慢慢地，在这个土壤中出现了“无数的脑袋、无数的手脚”，而你，就像任正非说自己一样：“我什么都不懂，就拿着一桶浆糊把十几万人粘在一起”。

《人工智能时代》一书中有句话：未来会变成过去的样子。所有的东西都是人工智能的整合，像过去一样简单纯粹，其实是物质、信息等爆炸过后更有序的，更精准的管理。

梦回1969，向那个开创精进“组织发展”学科的时代致敬！

51年后的今天我们依然遇到类似的外部冲击，不知道这一次“组织进化”这个话题能够引起我们足够的重视吗？

查理老师

“组织促动飞轮”首创者

独立股权投资人

浙江大学MBA项目面试组成员

大型纽交所上市企业初创团队成员

• 目前专注于聚焦商业基本面，首创以经营者思维，构建可视化的组织模型，萃取“组织进化”的最佳实践。
• 企业实战操盘大V，曾是TS融资过亿互联网创业的实践者，后作为大型纽交所上市企业初创团队成员，操盘过万人规模型的企业组织管理实践，曾赴美支持公司并购（M&A）项目。
• 同时也是多家媒体撰稿人，领域涉及MOOC在构建企业大学中的思考、美国医改、战略薪酬、投资协议解析等管理和投资各模块。
• 《这才是POA：可复制的极简管理哲学》预计2020年中旬上市。

2020年5月30日，我们有幸邀请到“组织促动飞轮”首创者查理老师带来《组织高手成长营》线下工作坊，让你转变成为“懂经营，懂业务，懂CEO”的HR高手。

查理老师将从以下维度，告诉你什么是“组织的第一性原理”，和企业成功的秘诀与路径，帮你成为1%的人力资源高手。

如何报名

地点：上海

联系人：Cecilia，021-58215197-165

特别福利：前10位报名学员送出查理老师新书一本