深度干货:OKR除了是个好工具,非工具层面还有什么?

   发布机构: OKR正确落地践行者Joanne  2020-12-31 10:44

导语


”OKR是个好工具“这个说法,既有无数大师级管理专家的推荐和阐述,又有N多独角兽实证案例,毋容置疑它是企业管理的利器。但是,在国内推行了几年以后,很多企业在OKR实际应用中,OKR会经常习惯性的会被认为是这样的工具:

  • 初级点的:OKR是“新版的绩效考核”

  • 好一点的:OKR是“提升企业内部共识和沟通,打造敏捷组织的工具”

  • 再上一层的:会认同到OKR是“目标管理工具”


这些理解表面上都没有错,但这种认知还是停留在不全面的OKR的工具层面的执行与反馈、调整、结果应用等去理解,割裂了OKR对企业整体的重新整合,导致最后大部分企业失败,还是回到了原来的状态,老板说什么大家做什么,退化成披着OKR外壳的KPI。


在探讨OKR之前,我们先看看企业到底出现了什么问题,让企业这么渴望新的管理工具。


20世纪90年代以来,由于政治、经济、科技的各种原因,我们面临的营商环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化,VUCA就是描述了这个时代的共性。企业已经无法通过BLM、BSC、KPI等基于明确的清晰的战略目标和结果的方式去经营业务,组织并正在遭遇的这些问题:

  • 战略制定:无法制定清晰的长期战略目标;

  • 战略执行:执行落地的方式不能再用以往的办法;

  • 组织重组:传统的科层式组织架构臃肿,所有决策链从上而下,脱离市场,反应迟缓;

  • 颠覆式创新的威胁:新兴技术的革命使得很多企业甚至无法确认自己的竞争对手是谁,稍不留神就可能成为被颠覆的对象;

  • 员工敬业度:新生代员工积极上进,喜欢工作,但外部的激烈变化带来企业的茫然应对,同时又因管控的繁琐带来更多无意义的工作,无法发挥所长导致工作付出意欲下降。

如果企业在使用OKR的时候,仅仅发挥了文章开篇提到它作为工具层面的部分基本功能,还是无法解决企业面临的问题的。


正文


要支撑企业应对因外部环境的VUCA带来的一切挑战的,OKR是从工具层面(OKR自身维度)和非工具层面(企业维度)两个方面来实现的。


01    工具层面:OKR自身维度


OKR是一个怎样的工具?所谓“龙生龙,凤生凤”,方法论或工具的诞生,一定既带有对应时代大背景的特殊性,也带有创立者自身特有的烙印,包括知识范围、思维模式、处事方式等等。看看以下这张OKR产生历程图,大家会有什么发现?


是的,创立者主要是一群工程师背景的聪明的创意精英(Smart Creative)!我们对于优秀的工程师一般会有会有哪些印象?

  • 智商高

  • 用数据做决策

  • 追求工程质量,交付又不断复盘迭代

  • 思维严谨,掌握细节

  • 聚焦用户

  • 创新观点多

  • 自驱型,学习能力强

  • 迷恋技术,拒绝对技术的考核

  • 喜欢在一定空间自由工作

  • 工作就是兴趣

  • 超越自我

  • 时间节点意识强

  • 喜欢有重点,有计划的安排

  • 沟通直接,以事论事

  • 不是科学家,渴望成为科学家

  • 世界是非常精准的正确

  • ......

国内OKR体系实践比较成功的字节跳动的创始人是怎样的人?“他善于学习,且有强烈的目标导向,"极客公园创始人张鹏说,"张一鸣可以像机器一样工作,并曾像驯化算法一样调试自己。"

OKR就是在日渐VUCA时代背景中成熟的,是一群有着工程师背景的顶级创意精英(Smart Creative)(《重新定义公司,谷歌是如何运营的》),在工作实践中的思考和总结出来的管理逻辑和工作方法产物,OKR与生俱来就带着这些特点的工具:

  1. 底层逻辑极简:使命愿景→战略/策略→目标→关键结果→项目→任务,一竿子到底,促进最小颗粒的日常任务都能聚焦重点目标,上下欲同。

  2. 共识协作:全员公开,以数据作为唯一标准,不设边界的工作方式,打破沟通壁垒;

  3. 动态调整:实现路径快速试错,短平快,如同地形复杂的战场中的运动战,以达到战略目标为唯一指向;

  4. 脱钩绩效:结果考核不再以“我做出了什么”成果导向单一维度进行,着重过程的正确的选择和推进,以及复盘形成企业知识沉淀;

OKR的工具层面的特点就告诉了我们,OKR的管理是超越”目标管理工具“的范围,也不止是沟通工具,更不是绩效考核工具。


02    非工具层面:企业维度

OKR更在非工具层面更给企业的各个方面带来深远而广泛的改变,支撑起企业整体足以应对外部的VUCA。我以为可以从企业的战略、经营组织、人才和文化等层面得到验证:

战略层面:OKR是化战略目标为行动的利器

外部环境不明晰,OKR只要求把战略方向描述清楚,企业内部的决策层、执行层、操作层等各个层面上的员工以数据为唯一标准进行无障碍沟通,使战略及其实施成为我们大家共同的意志与行动,真正做到“化战略为行动”。

  1.  OKR是战略目标方向指引下,对战略实现路径的过程管理

    OKR正是在战略方向的基础上,建立一个有挑战性的、定性描述的目标即可,不需要绝对明晰;然后通过精确的去管理关键结果KR(实现路径)行动过程,以达到通过关键结果KR的不断迭代促成企业战略的最终实现。

  2. OKR把战略目标的落地解码为呈现文字化、数据驱动的一系列行动

    OKR极简的底层逻辑,一竿子到底的反映了把使命、愿景、战略转化为实现路径的过程,它直接明了地把战略研究和开发用文字清晰转变为整个组织都能理解、并可以朝着目标迈进的战略实施行动计划。

  3. OKR可以让企业资源分配和使用情况透明化

    明晰企业自身资源的有限与发展战略的需求的差距,为战略执行指明可以实现目标的路径。

OKR在企业战略层面的用途是超越其他层面的,在OKR的导入培训中,为何需要每一个员工,从企业主/创始人到一线员工“都明白这个企业的从哪里来,为何而存在,我们现在核心在哪里,我们应该去哪里,我们为什么这样去哪里,我们今年的重点工作是什么,我们的产品目标用户是谁,主要满足用户哪些需求……”?

正是因为,OKR是战略的解码过程,它处于上层使命、愿景、战略与日常行动的承接位置。

只有当大家明白这些问题,再去制定自己的OKR时,就知道自己的具体工作与企业使命、愿景、战略以及今年目标的关联性,从而知道自己工作的意义,当与任何部门、人员不一致时,大家可以回到企业的初心,明晰是为同一个目标而工作,才有可能解决分歧达到协同一致。

图片经营层面:OKR是企业经营的加速器

OKR的设立原则是倡导“升维思考”,因此目标O是充满了挑战性,是定性的,大方向的牵引;同时,相对的“降维实操”,关键结果KR(战略实现路径)的选择是谨慎的,以SMART为基准,以数据驱动,精确又可衡量的。


目标O与关键结果KR的截然不同的要求,让企业的经营活动有足够创新挑战空间和容错空间:

  • OKR采取快速试错、高频调整的方式积极应战,当业务的划小执行团队比拼不断突破时更促进爆发创新,加速提升企业经营生产能力,实现经营的倍速增长;

  • OKR边实战边调整,在足够的容错空间可实现经营活动多种路径的快速试错,并选择最佳的时间和精力配置方案,从而具有提前规避风险的能力;甚至有限的失败也是有益的失败,不断促进企业的管理知识沉淀。

例如,谷歌、Facebook、字节跳动等等的经营活动都是灵活多变的,决策链条上分布多个决策小中心,分散控制,可以多触角、多方向地迅速探索、寻找生存空间和生存方式,更有利于发现机会并创新拓展,同时发现部分路径无效,及时调整甚至放弃。


图片组织层面:OKR组织迅速重构和优化的促化剂

  1. 组织结构重组为模式集权+分布式并存

    OKR是战略上要绝对中心化,执行上要去中心化的一体管理体系。整个组织管理是在战略上是模式集权,但在具体执行上又分布式的进行,具备前进方向牵引下的极致开放性和灵活性执行,以应对外部激烈的竞争。

    字节跳动,就是以张一鸣为代表的公司高层,负责做出前瞻性战略方向决策,公司其他组织快速进入执行轨道;执行层又以地毯式孵化的赛马机制,把一个“大项目”拆成很多个“小项目”分头行动并进,形成分布式组织,而且大部分的项目leader就有基于结合常识就可以行动的权限。

  2. 呈现组织管理敏捷化

    OKR去除层级,以任务体系重构权责体系,推动组织网状化,在人与人、人与物、物与物、人与信息、信息与信息、人与客户,组织与客户等等之间建立起了关联,并且这种关联不由时间、空间的限制,没有边界,资源之间的利用和协同更敏捷,解决问题的效率会提高,成果更加显现。

  3. 形成知识沉淀和管理机制

    企业每个发展阶段的管理经验都是自身独需的、独有的、且是行业公共知识库所缺乏的或外部购买成本过高的知识。OKR既要求进行贯穿日常工作中不定期或定期的持续复盘,形成知识信息传承机制,同时要求很保留以context的工作方法提供最全面的背景信息,从而形成企业的知识资产管理,避免将来的业务经营中再次出现同样的问题。

     

图片人才层面:OKR能让企业成为自驱型人才的高地

OKR是一个向下目标牵引充分授权,向上多条路径并发,只有不断自驱的开展工作和学习,才能简单规则下的无边界管理中创新和挑战领先,从而使组织具备达成目标的能力/潜力,形成自驱型人才的高地。

  1. 执行力透明化

    OKR管理方式,例如华为有OKR集市,字节有双月规划会,任何员工都可以直接任何同事的OKR是什么,能看到他的工作计划,数据直接显示任务完成进度,都知道他在这一阶段的主要精力放在了哪些事情,目标是否有对齐,优先级是否正确,任务执行能力是否适配。协同或项目组的任何一个同事都可以在工作过程中做出基于事实的评价和反馈,反推每个人都从执行者务必变为Owner,全程策划主动工作任务的推进。

  2. 实战中的成长思维

    OKR重视激励员工冲击有挑战的工作任务,有企图心,然后在日常工作中定期或不定期的持续性复盘,形成前置学习、互动学习、总结学习的闭环,只要不给自己的能力设置边界,做事也不设边界,多干多学,以战代训,“即便现在不优秀,未来也有机会变优秀”。

  3. 人才密度高于业务密度

    OKR的制度和流程极简化,在执行上充分授权和下放的机制下,哪怕企业把产品核心(算法、用户流量)、文化核心(行为准则道德)、人才价值核心(绩效考核)等等紧紧握在手里,还是不够的,需要找到和加强新的控制点。

    OKR是通过吸引和引入更多高效能员工,以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度,让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱,并由此产出更高更多的经营效能。自驱型的优秀人才,才能自我约束照着原则而不是固定流程的规则来配合,甚至只要知道目标,结合常识展开执行行动,从而促进预设信任的闭环。

    字节跳动把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”,和优秀的人并肩作战,才能高效解决复杂度高的难题。


图片文化层面:OKR带来新型企业文化


  1. 公开透明,数据说话,协作同频

    全员公开OKR,通过公开的目标和关键结果的进程数据,摆脱调性导向,以数据指标导向,让所有人的理解趋同,实时对齐,打破沟通壁垒,达到协作同频。

    这也是OKR需要的先进的IT支撑工具的原因,摆脱一切物理障碍,直接呈现一切与目标方向,实现路径,数据进程,协同沟通跟踪。

  2. 实现创新与赛马文化并存

    OKR与绩效脱钩,在战略目标O的牵引下,执行进入快速试错调整,只要对齐目标,便给予足够容错,团队和项目为划小单元进行比拼争先甚至创新,形成赛马式达成目标的组织文化氛围。

    例如字节鼓励——谁提出,谁执行,一旦做大,独立成军。

  3. 人才ROI观念

    OKR着重于边界管理(管理边界和能力边界,如部门/人员协作管理,挑战自我能力等),关键是通过优秀的人与最佳的事的适配,带来高绩效的产出,确保公司长期持续的保持有最高的人效和组织效能。高绩效员工就是优秀的员工,他们的人工成本不低,但较高人才成本带来超高的绩效,让公司的核心竞争是 ROI 的水平而不是成本水平,回报和产出的高性价比让企业保持领先位置,有足够的能力空间应对突如其来的外部挑战。

    前两天,微群里的群友(某头部游戏大厂的OD总监)的分享特别好:“组织效能,我认为关键还是经营指标/人数,形成人效指标...重点关注分子分母的二元管理...不过说起效能的持续提升,很多企业在业务有挑战的情况下,更多把精力放在了分母的精简,而忽略了分子的扩大。”


总结

本文的出发点是基于希望对OKR的关注点不止是工具层面,我们需要正确认识OKR还可以把企业的各个方面都达到了哪里,整个组织会发生了什么变化;然后,进一步思考和分析如果我们的企业也要成为这样,现阶段距离达到变化后的结果还有多远,我们要做哪些改变或支撑的动作才能到达那里,这是落地的关键第一步。


参考阅读:



以上仅为本人的个人看法,难免不全面甚至出现错误看法,欢迎批评指正。后续将陆续写OKR的系列文,非常也欢迎朋友们常联系进行交流。个人微信:Joanne_ZY_Chen:


作者:Joanne Chen曾任职于以色列、美国等纳斯达克上市的跨国集团,历任HRBP及人力资源总监等职位,自2010年开始与美国总部同步使用OKR管理体系,现在关注组织发展和人才、OKR、HRBP、公益项目:粤港澳大湾区薪酬调查。


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