OKR是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，可以使企业成员围绕共同的目标进行调整，并激发他们超越团队的极限。但是，很多企业在实施开始之初就以错误的方式制定它，因此也就无法体验OKR的任何好处了。在本文中，我们将分享一些在OKR制定中常见的问题，希望能帮到大家。

问题一：未能正确理解区分承诺型OKR与愿景型OKR

承诺型OKR指的是那些我们必须承诺达成的OKR，我们必须调度充足的资源在指定时间内确保达成它。

愿景型OKR则意味着即便在我们对未来一无所知，或者在无法获得必要资源支持的情况下，也依然应该去探索的那些事。

一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。

另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。

问题二：仅自上而下设置OKR

每个团队和团队成员应该能够自己设置至少50％的OKR。这种自治程度将增加动力和问责制。OKR并非旨在成为您的管理机构在关闭门后设定目标的权威方式。这应该是一个协作过程，要让您的队友参与进来，让他们自己弄清楚他们如何做出贡献。

问题三：目标或关键成果太多

OKR方法论旨在使您的团队专注于重要的事情。一个好的做法是每个部门有3-5个目标，每个部门有3-5个关键结果。OKR不能替代您的任务清单或项目管理。OKR应该代表您的首要任务。一个好的做法是只关注团队级别的目标，而不要将其分解为个人级别的目标。

问题四：没有设置信心指数

关键成果的信心指数意味着这个指标所具有的的挑战性。50%将是一个非常合适的信心指数，不会过于简单没有实现最大的价值，也不会过于难像是在说大话。如果不能给关键成果设置一个信心指数，那么你也无法确认企业现在实践的OKR到底期望带来多少倍的增长，无法确认前设立的指标所期望达成增长是否值得企业花费如此多的资源和精力在OKR的推行上。

问题五：用绩效指标来驱动目标的完成

OKR旨在激发员工自主进行挑战，去创造更多的不可能。但是如果这种不确定性的挑战要成为绩效的考评标准的话，谁会设置一个自己没有把握去实现的指标呢？然而如果所有人都只做有把握的事情，那么只是按部就班的前进罢了，实施OKR想要达到的挑战性和超越之前的发展速度的目的也会无法实现。想要创造不可能，就要打破固有的枷锁限制。

OKR是不同寻常的目标管理方式，也意味着推行的过程不会一帆风顺。在制定OKR之前可以多看看一些理论知识和相关文章，也多看看其他实践企业的问题与方法会是让自己的OKR之路更加顺畅。