海底捞:人力资源体系才是我们的核心竞争力!

专题 >  人才管理   发布机构: HRoot  2021-04-15 09:49

来源:华商韬略

作者:周瑞华



重庆火锅样样第一,却没出火锅第一品牌。

2018年重庆人社局数据显示,重庆火锅年产值8000亿元,火锅从业人数80万,重庆火锅加盟店超14万家。


2021年淘宝公布的2020年度十大产业带中,重庆火锅进入“年度十大产业带”。


自上世纪90年代起,重庆火锅就开启了第一次全国扩张,小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。


“火锅皇后”何永智的小天鹅火锅,1994年在天津开出第一家连锁店。那时候,每天加盟电话不断,何永智一周要飞8个城市谈合作,一个月开出一家加盟店,最高峰时全国开了380家。


比海底捞晚两年成立的孔亮鳝鱼火锅,2001年把店开到成都,开启大店制霸时代。


在孔亮鳝鱼火锅最红火的时候,门店面积平均1100平方米起步;等位的客人,一天剥掉六七十斤瓜子、花生;一家门店每天四五辆车满载送货3次,店里每天切60斤腰花、110斤鸭胗。


在成都打响品牌后,孔亮鳝鱼火锅开启加盟模式,2010年顶峰时期,全国有600家加盟店。


这是重庆火锅的辉煌时期,刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都在全国各地开店,各大省市都能看到重庆火锅。


这场重庆火锅的狂欢,到2010年戛然而止,此后,重庆火锅集体“哑火”。


与重庆火锅集体陷入沉寂形成对比的,是外地火锅品牌的崛起。


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2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示:海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三,重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。


贵为“火锅之都”,坐拥3万家火锅店,重庆为什么开不出一家海底捞?



01海底捞的启示

要搞清楚重庆火锅为什么不行,首先要回答,海底捞为什么行?


很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务”,但海底捞董事长张勇说:


人力资源体系才是我们的核心竞争力!


1999年,海底捞开到西安后,连连亏损。心急如焚的张勇派出得力助手杨小丽救场。杨小丽把海底捞的核心能力——服务带到西安,短短两个月,海底捞西安店奇迹般地扭亏为盈。


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但是杨小丽只有一个,怎么培养更多的“杨小丽”?


经过一番思索,张勇的答案是:一套精心打造的人力资源体系。


餐饮业尤其是火锅行业,在人力方面有两大难题:一是好店长难找,而企业花大力气培养出来的店长又留不住,不是跳槽就是自立门户;二是火锅比其他菜式需要更多的服务,如何激发员工发自内心的服务热情和创意?


围绕这两大问题,海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系,这套体系有四大核心点:


一、师徒制


这是海底捞自下而上发展战略的核心,也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工,都是通过师徒制培养起来的。


餐饮业扩张的核心是店长,新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此,要开新店,就得先找到合适的店长。


通过师徒制,海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训,通过考核后,这名员工即可成为储备店长。


师徒制常见的问题是“教会徒弟,饿死师傅”,为了激励店长培养徒弟的积极性,海底捞为店长制定了两种薪酬体系:


  • 一是获得自己经营餐厅利润的2.8%;


  • 二是将店长薪酬与师徒制绑定,店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%,还能分走徒弟餐厅3.1%的利润,以及徒孙餐厅利润的1.5%。


现实中,大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下,一名店长的月薪可达10万-12万元,年薪最高可达600万元。


而且,能否带出徒弟,不仅关乎店长的收入,还关系到店长的晋升。


只有一级店的店长,才有资格培养新店长,只有培养出新店长,才有资格晋升小区经理。


每一位员工进入海底捞后,都会安排一位师傅,手把手对其进行培训,师傅还掌握着他的上升通道。


海底捞为员工制定了明晰的晋升通道:


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这三条晋升通道覆盖了海底捞所有岗位,每一位员工只要肯干,都有机会一级级往上晋升,直至走上管理层。


最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童,仅用了6年时间,就晋升为大区经理。


海底捞的管理层,基本上都是像袁华强这样,从基层一级级升上来的。


“我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走,不能坏了规矩。”张勇说。


2020年张勇发布退休计划,宣布除施永宏、苟轶群和杨小丽外,所有员工都有机会参与领导者接班计划。而施永宏、苟轶群和杨小丽不参与,是“因为他们3位太贵了”。


此外,海底捞还有一条特殊的干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外,海底捞所有干部都必须从一线服务员做起。


因为没服务过顾客,就不知道服务员需要什么样的后厨支持。


不看学历与资历,只看能力。在这种晋升制度下,管理层懂服务员的冷暖与压力,员工也感受到自己得到了公平对待。


二、计件薪酬制


海底捞把店开到西安之后,就开始探索计件薪酬制。


当时西安一家店有108张桌子,每天660桌客人,传菜组平时6人,周末8人。在实行计件工资之前,店里总是人手不够,菜摆在上菜窗口没人传。


后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制,规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后,不管是洗碗工还是清洁工,有空都跑到上菜窗口等着传菜。


两个月后,这家店员工从240人降到180人,公司支出没变,但效率提升了,员工平均收入还增长了30%。


三、柔性考核


海底捞在考核上也走过不少弯路,早期给员工制定各种KPI(关键绩效指标),比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。


结果,员工在执行的时候就容易变形,客人明明不喝水,还要不停地加水,因为不加会被扣分。


张勇后来想明白了,流程、程序“雇佣”的是员工的双手,但“锁住”了大脑的创造性,要让员工动脑子,就要把权力还给他们。


于是,海底捞用顾客满意度,来代替翻台率、利润率等考核标准,并把如何服务客户的权力,下放给员工。


比如,海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限。对此,张勇的解释是:


“只有他(服务员)才知道,是不是把油洒客人身上了,或者菜是不是咸了,他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”


这种权力下放,激发了员工的创造性。


现在很多高档火锅店都会给顾客配手机套,这个做法最早就是海底捞的服务员想出来的。


四、“把人当人对待”的企业文化


曾有人问张勇,海底捞管理上的创新是什么?他想了想说,“把员工当人对待”。


海底捞为员工提供有物管的小区宿舍,与门店步行距离不超过20分钟;宿舍配有电视机、洗衣机、空调、电脑,还有专门的保洁定期打扫卫生。


海底捞还照顾员工的家人,每月给领班以上员工的父母发放几百元的补贴;又在四川简阳建了一所寄宿学校,员工孩子都可以就读。


海底捞把员工当人对待,员工就把海底捞当家对待。


一位在外企负责人力资源培训的HR到海底捞“偷师”,她问了几名服务员同一个问题:你们这么热情,为的是什么?


这些服务员一致回答:海底捞生意好了,我们就好了


“让员工把公司好同个人好联系到一起,可不是一件容易的事。”这位HR感叹,“这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”


所以当有人问张勇“股东、员工、顾客哪个重要”时,张勇回答:三个同样重要。



02海底捞不是火锅



海底捞火了之后,不少投资机构找到张勇,要出钱给海底捞开店,都被张勇拒绝了。


一个企业要发展,还是软实力的问题。当人力资源、信息管理等体系都很差的时候,你拿一大堆钱开很多店,这不是加速毁灭吗?所以我觉得现在不是快速扩张的时候,现在是静下心来打造基础体系的时候。”


一家火锅店背后,对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统,没有这套底层体系,门店在复制的过程中,很容易出现品质和服务不一致的问题。


海底捞早期店少、人少的时候,没有专门的人力、财务、物流等部门,组织架构是纯门店模式。员工身兼数职,早上是财务、采购,晚上是服务员、厨师、传菜员。


后来门店越开越多,海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门,共同服务于门店,但问题也随之出现:


职能部门的利益与公司发展不相关,变成温水煮青蛙,没有活力,效率低下。


一次,张勇问负责人力的施永宏,能不能把招一个服务员的成本从1800元降到1500元。施永宏说:“我们的同事都非常努力,经常加班,而且待遇和一线员工还有差距。”两个人因此闹得都不开心。


各部门之间内耗、互相推诿、互相埋怨,造成管理成本高企。


张勇分享过一件事。一次,门店发现一块澳洲牛肉里有淤血,就通知中央厨房,中央厨房推给采购,采购又推给供应商,最后供应商说:“那我怎么办?我去退给海外?”


说到这里,张勇说,其实就是一块牛肉,扔了也只是损失成本,但部门互相推诿造成的损失,是无法估量的。


从那时开始,张勇就动了组织变革的心。


2012年,海底捞提出“职能部门从管控变服务”,把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司,从成本中心变成利润中心。


这不仅让海底捞甩掉了沉重的包袱,独立公司也有了发展动力,效率提升了,员工的待遇也更好了。


就拿人力资源部门来说,独立之后成立的微海管理咨询,员工从134人减少到70人,但招聘量从原来的一年两三万人增长到十万人,招聘成本还降了不止一半。


到现在,如果梳理一下海底捞盘根错节的“关系网”会发现,以火锅来定义海底捞已经过时。更准确地说,海底捞是一个以火锅餐饮为中心的生态。


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在这个生态中:原来的中央厨房,变身蜀海供应链,负责销售、研发、采购、生产、品保、仓储、运输、信息、金融等餐饮服务;


工程部变成蜀韵东方,负责海底捞门店装修;


底料生产基地独立为现在的颐海国际,负责火锅底料、蘸料、鸡精和调味品的供应;


海底捞还和用友跨界合资,成立了餐饮云公司红火台,为餐饮业提供信息管理系统服务。


这些海底捞裂变出来的公司,不仅为海底捞门店提供服务,还把服务对外开放,公司快速发展壮大。


海底捞的底料供应链公司——颐海国际2016年在香港上市,如今市值已逼近千亿元,是中国调味料领域唯二的市值近千亿的公司。根据公司最新财报,颐海国际第三方销售营收占比超七成,已逐渐摆脱对海底捞的依赖。


更重要的是,当这个基础体系夯实之后,海底捞扩张的步伐就可以加快了。


海底捞成立15年时,只开出了50家店,但2015年到2017年,两年就开出了129家。



03重庆火锅还有机会

从海底捞的成功经验中会发现,重庆火锅全国扩张失利,关键在于落后的经营管理理念。


从小天鹅、孔亮到德庄、刘一手,这些重庆火锅品牌都把全国扩张的首站选在成都,一炮而红,可一旦走出川渝,就问题频出。


一方面,是因为原材料的产地和运输条件限制,重庆火锅的菜品供应体系能辐射到成都市场,难以覆盖更大更远的市场;另一方面,传统的人力资源体系也无法支撑大规模扩张,好店长难招、难留,员工积极性不高、离职率高,门店难以带来统一的用户体验。


正如张勇所说,基础体系没打牢就忙着开店,等于加速毁灭。


小天鹅火锅因为扩张速度太快,管理跟不上,各种问题频发。何永智不得不像个“救火员”,忙着四处“灭火”,分身乏术。


而经历过“毛棉油”黑油碟事件,孔亮火锅深刻认识到“食品安全、服务态度、营销模式等,只要当中任何一个环节出现问题,板子都会打在品牌上”。


2010年后,孔亮火锅转战金融,从火锅市场淡出。


不过,最近几年,重庆火锅在全国又有了“卷土重来”之势,德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国。


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在“一超多强”的火锅市场格局中,产业集中度低、小且分散的重庆火锅还有机会吗?答案是“有”。


海底捞以极致服务著称,但一些更注重食材和味道的顾客会觉得,口味不够正宗。这两年崛起的巴奴火锅,就是抓住海底捞在产品上的缺位,以极致产品与海底捞的极致服务形成差异化竞争。


当前,重庆已形成了集火锅原料种植、产品加工、品牌建设、检验测试、产品研发、仓储物流、展示展销、消费体验为一体的火锅全产业生态链。


依托于重庆火锅全产业链资源,通过精细化的经营,也许下一个海底捞,就来自重庆。


参考资料

1、《海底捞你学不会》黄铁鹰

2、《小天鹅火锅现关闭潮,火锅皇后复出能否力挽狂澜?》职业餐饮网

3、《海底捞董事长张勇:我们的核心竞争力从来都不是服务!丨企业家说》砺石商业评论

4、《一个模型,讲透海底捞26年》混沌大学

5、《码头与重庆火锅的前世今生,火锅对重庆到底有多重要?》重庆商报

6、《600家加盟店只剩下100来家,这5年里孔亮火锅到底发生了些什么?》上游财经


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