数字化革命浪潮正在重塑企业管理格局，软件开发者成为现代数字经济竞争中急需的人才。然而，大多数企业领导者仅把他们当成数字打工人，却没有真正了解如何充分解放技术人才的潜力。

基于在技术领域多年的深耕，硅谷最受瞩目的云通信独角兽Twilio的创始人杰夫·劳森，将其丰富的开发者管理经验汇入新书《开发者思维》中。这是一本为“程序员”们发声的书，更是一本教导管理者们具备开发者思维，正确激励技术人才的指南。

内容来源：摘编自中信出版集团书籍《开发者思维：技术如何驱动企业的未来》

作者：杰夫·劳森

21 世纪，一场商界真正的达尔文式进化在上演，每个行业都面临数字化转型。互联网时代，对于企业来说，只有“构建或是死亡（Build v.s. Die）”。

2004年9月，亚马逊CEO杰夫·佐斯说过的一句曾震惊过在场所有人。

他说：“亚马逊不是一家零售商。我们是一家软件公司。”

贝佐斯的观点是，亚马逊和微软、甲骨文（Oracle） 或 Adobe 一样，也是一家软件公司。只不过亚马逊的软件不是提供给消费者的产品，而是在后台运行的，整个使货物能送到客户的家门口的服务。

“我们获胜的能力，”贝佐斯说道，“取决于我们是否能够比竞争对手更好地在硬盘上排列磁粒子。”

互联网同时带来了威胁和机遇，这也是为什么数字化转型在不管新兴还是传统行业中都是热门的话题。然而，管理者究竟如何驾驭这一变化？伟大的公司需要学会构建，数字化转型的核心思维不在远处，就在企业的IT人才那里。领导者并激励开发者为数字化转型产生动能？技巧与心法就在这本《开发者思维》里。

一．给予开发者自主权

丹尼尔·平克在他的著作《驱动力》（Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us）中表示，薪酬并不一定是激励人们的动力。一旦你付的薪酬达到了公平的水平，员工就会把注意力集中在工作吸引他们的真正原因上，即：自主、精通和目标，对于开发人员来说更是如此。那么有效激励开发者思维的第一步，即是推动他们的自主性。

1.自主的第一个方面是参与决策

邀请开发人员参与关键决策，表明管理者信任他们，并重视他们的意见。这能够最大程度的赋予开发者参与感和团队感，令他们更主动地献出他们的灵感与计策。

书中提到Twillio联合创始人埃文·库克曾为美国数字服务中心工作时，罕见地获得了参与该机构重大决策的部分权利。这颠覆了很多长期处在组织“边缘”的开发者的想法。

服务中心为他们摒除了产品经理、部门主管等人的管控，他们不再像普通程序员一样只坐在机房接受号令，而是可以充分自主地构建系统。并且他们还被直属于政府的这个机构，邀请参与重大政策的制定，为这些政策提供技术于互联网思维角度的建议。而也恰好说明了，这种开发者思维也是我们所处的数字化时代处处必备的。

大多数开发人员一定会认可，能够从无到有创造一件东西，是最能点燃他们激情的事。

当看见自己设计的程序在服务千万人，或者自己的代码解决了企业积重难返的问题时，一个开发者一定能获得这份工作的自我认同。

2.自主的另一个方面是有限授权

因为员工自驱的本质是让人相信自己能够做出决定。但是，在现在的商业世界中，每个团队都要在诸多方面依赖他人，完全不加约束的自主可能会适得其反，造成个部门成员只从自身利益出发而争论不休。

对开发人员授权意味着全权让他们操作自己的业务，并为他们提供有力的工具，但此外需要给他们设置合理的边界和规则。无论是从战略还是执行层面来说，这样的自主权是更现实的。这样能够在保证组织具有丰富研发性的同时，规避事故，确保业务的安全、稳定。

因此，给予开发者自主权是以足够的个人空间为平台，同时以规则为边界的。比起在项目翻车之后整个团队都士气低迷，不如提前设定好框架，并让开发人员在准确的范围里最大限度地展现自己的能力。同时在规则内应该尽量精减程序，缩减到一个有效系统所需的最小值。作为掌控大局的管理者，必须搭建一个能够让团队各部门通力协助的系统，在让项目成功的同时令开发者人才得到获得成就感，以进一步赢取客户的信任。

二．助力开发者成长

2016年，达特茅斯学院计算机科学专业本科生卡娅·托马斯发表了一篇直击人心的文章，震撼了整个硅谷。卡娅描绘了黑人和拉美裔计算机科学专业学生在应聘科技行业时令人沮丧的经历。她还描写了一些科技公司逐渐形成的一种文化，这种文化让她和其他许多人都无比反感。“我对乒乓球、啤酒或其他科技公司提供来吸引应届毕业生的花招不感兴趣。我只是不想在科技圈混日子，我想创造出令人惊叹的东西，并向其他聪明人学习。这才是开发人才在求职时寻找的文化契合点。”卡娅写道。

这句话一语道破了年轻的开发人员在雇主身上寻找的到底是什么。这两大因素，即成长助力与创造力，基本上是我们所有人都希望能从工作中获得的。卡娅追求的，正是精通之道。最优秀的开发人员，无论年轻与否，总是希望被推动，希望不断学习和成长。他们想在自己的工作中不断进步，并找到能帮助他们发展的导师。

因此作为企业领导者如果想要招揽优秀开发人员，必须清楚他们的如上诉求，并为其通力打造一个能够促进其职业生涯发展的工作环境，这需要企业做到以下两点：

1.其一是打造完善的开发者培训机制

例如欧美主流办公软件Slack，会安排其开发者学习编程之外的其他技能，比如交流、写作、演讲等。在领导者的惯常认知里，IT人员只要负责写好代码就可以了，所以往往会忽视他们与其他职场人共同的诉求。这样的忽视会边缘化开发者团体，导致他们对公司的归属感也不强。

这些看似只是“辅助”的技能其实工程师在组织内部取得成功的重要因素。例如沟通技能帮助他们将一个非常技术性的想法解释给运营或市场部的同事听，协助他们将自己的产品顺利运作起来；又比如在技术招标的某些场合，CEO的阐述不一定有开发者来得深刻且吸引投资人，这就需要一个极具个人魅力，拥有强大演讲技巧的技术人员，或者CTO。

每个人都希望能够感到自己在进步，不仅仅是在职称或薪水方面，更是能够在一份事业中寻找到自我实现的高光时刻，开发人员亦然。比起高薪但按部就班的工作，有理想的开发者会更倾向于锻造自己的实力，逐步成为一个像乔布斯、马斯克这样的企业家。

作为领导者，想要与自己的IT工程师们互利共赢，就必须创造一个学习型环境，以辅助他们与企业一起进步。

2.助力开发者成长的第二点是提供优秀的项目机会

领导者的工作，是将公司的赢利与企业的社会影响力相结合，力求在经营获利的同时又树立良好的品牌形象。这背后的动力是使命感、目标与自驱力。

这一点对于开发者来说是一致的，他们不想仅仅作为企业的“技术维修工”存在，而是希望能开发出为公司创收的系统，开拓全新的业务线，用自己的程序为用户提供愉快的体验。

开发人员像所有人一样，也希望自己干着至关重要的工作。因此企业领导一定要敢于将好的项目机会交予他们，只有组织将开发人员视为整个公司未来发展的关键，才能创造出影响力超群的好产品。

结 语

曾有人说，“作为一名开发人员，最好的工作体验只有自己创业，仅仅是这样才能拥有足够的自主权。”

然而聪明的企业家一定能够洞察这一点，开发者在企业中不是程序的维修工，而是需要成为公司的“智库”与“精兵强将”。数字化时代下，程序的硬件固然重要，但更关键的是企业需要一支强有力的数字化人才队伍。而优秀的新时代领导者，一定能与他的优秀开发者们充分共情。

开发者思维，不只是一种让开发者感到被重视的管理方式，更是企业制胜数字化转型的全新方法论。从苹果、谷歌到亚马逊，将开发者视为真正的战略人才和合作伙伴的公司正在取得成功。

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强！势！回！归！