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【HRoot纵论】专访三井住友海上火灾保险(中国)有限公司董事长兼总经理伊藤幸孝——三井住友海上(中国)的“人财”经营术​
2019-12-30
本期访谈人物:三井住友海上火灾保险(中国)有限公司董事长兼总经理 伊藤幸孝伊藤幸孝先生为三井住友海上火灾保险(中国)有限公司董事长兼总经理,全权负责日本三井住友海上火灾保险公司在华的所有经营业务。2012年4月起伊藤先生出任三井住友海上火灾保险(中国)有限公司董事长兼总经理,在其领导下,公司自2013年起连续六年盈利,并保持稳健增长,2018年公司利润收入位列在华外资财险第2位,日资财险第1位,近五年累计纳税超5亿元。因伊藤先生个人出色的业绩及社会影响, 2017年9月,伊藤先生荣获上海市政府颁发的“白玉兰纪念奖”;2018年10月,伊藤先生获得“中华人民共和国外国人永久居留身份证”;2019年9月,伊藤先生又荣获了上海市政府颁发的“白玉兰荣誉奖”。此外,2018年11月,由中国保险行业协会在京主办的“第四届中国保险业人才发展高峰会暨中国保险行业协会人力资源专委会、教育培训专委会2018年年会”上,伊藤先生荣获“2018年度中国保险业人才发展杰出贡献奖”,成为首位外籍人员获得该项殊荣者。访谈背景:作为亚洲市场上主要的财产保险公司之一,2018年三井住友海上火灾保险(中国)有限公司利润收入位列在华外资财险第2位,日资财险第1位,近五年累计纳税超5亿元。几个月前,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司董事长兼总经理伊藤幸孝先生获得了2019年上海市“白玉兰荣誉奖”,表彰他带领公司对上海经济建设、社会发展、对外交流与合作做出的贡献。针对三井住友海上火灾保险(中国)的人才经营之道,《人力资本管理》采访了伊藤幸孝先生。访谈内容:三井住友海上(中国)的“人财”经营术采编 | Melody上海外滩到陆家嘴金融中心这一带是金融机构的聚集地。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司也位于此。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司(以下简称“三井住友海上(中国)”)董事长兼总经理伊藤幸孝先生(以下简称“伊藤”)自1983年大学毕业后就进入大正海上火灾保险公司(现三井住友海上的前身),时至今日,已有36年。在他36年的职业生涯中,有超过三分之一的时间生活在上海。几个月前,伊藤获得了2019年上海市“白玉兰荣誉奖”,表彰他带领公司对上海经济建设、社会发展、对外交流与合作做出的贡献。像家人一样去交流作为中国市场负责人,伊藤日常管理中要与20多个业务部门交流,“当成为公司的高层,会变得不太容易了解到基层的相关信息。”所以沟通很重要。通过与各部门单独聚餐或者其他的交流机会,伊藤会去跟员工接触,了解自己无法直接看到的公司的各种情况,同时也可以知道每一位员工在自己岗位上的工作情况。与员工的沟通“是一个能更好地了解公司以及员工的机会,会因此对员工产生感激之情。”这也是他保持工作热情的方式之一。另外,通过这样的交流,也能让大家来共同分担个体的压力。伊藤认为自己是委婉型的领导者,“我认为高效的管理者是能够借助部下的力量去完成超越自身能力的工作的人。如果员工或者团队给出建议,我会尽可能地不去否定,而是去支持并使其努力实现。个人的思维和想法是有限的,而且作为外国人,在中国能获取到的知识和信息也是有限的,但是我们年轻的中国员工的思维非常活跃,会有很多我想不到的优秀想法。如果员工知道公司会采用自己的想法,他们就会自主自发地去思考、行动。”公司之所以有活力且能取得好的业绩,他认为离不开员工自主地思考并行动。能够充分发挥每个人的特长,尽可能的去协调大家共同完成目标,这是他看重的领导力。随着退休年龄的延长,几乎所有的企业都会面临管理多代际员工队伍的情况。不同代际员工间的思维方式、沟通方法或多或少存在差异,保持员工间顺畅沟通,伊藤不认为这其中存在难以跨越的障碍。“不同年代有不同的想法、不同的考虑是非常正常的,关键是员工要明确公司的目标。每一代人都能在他们各自的价值观中,在最能发挥实力的地方大显身手就可以了。”交叉的工作内容会产生沟通,轮岗机会也提供沟通机会,公司会把员工的想法进行汇总,通过团队建设活动,促进不同年龄段同事互相的理解,了解不同年龄的不同想法,以及不同国家、不同文化的思维。诸多团建活动与培训更是促进不同部门及多代际员工之间的交流。日本文化中的“家庭感”“一体感”被一并带入三井住友海上(中国)。也有管理者没有主动与下属沟通。人事部门想出一招:给某个下辖不同部门的团队一笔资金,在一年之内花光,且资金只能用于团队的户外活动,活动要与企业理念、品牌要求、公司对团队的要求相关,花光之后,团队管理者及下属要给予反馈,汇报资金的用途。项目开展一年多时间以后,员工反馈,他们跟部门管理者以及管理团队的关系处得很好;管理层也发现他们认识了下属的所有人,能叫出他们的名字。建立了沟通基础,就能更加明确公司的方针并确保其贯彻落实。沟通的目的是为了统一员工的认知,统一他们的目标性,让大家赞同公司整体发展方向,伊藤认为这是促使公司成功的基础。沟通不只发生在公司内部。三井住友海上(中国)一直秉承 “资源共享、共同进步”的宗旨,自2016年起开设“三井住友海上大学堂”,每年在上海、广州、北京等地举办主题培训活动,邀请公司客户代表一同参与学习、共同进步。2019年,“三井住友海上大学堂”培训以沟通与谈判为主题,邀请来自综合商事、零售业等不同行业的客户企业代表参加,共同学习和探讨商务谈判中的交流艺术与沟通技巧。于伊藤个人而言,与不同年龄层、不同行业的人沟通和交流,了解大家不同的想法和做法,也是他目前阶段非常好的学习方法。数字化转型正当时科技对社会发展的影响是持续而深入的,技术发展影响了人们日常消费观念、出行习惯等,与之联系密切的保险行业也在强化对技术的引用。不断的学习让伊藤保持对外界变化的敏锐感知。作为在中国财产保险市场最早引入流程自动化机器人(RPA)以及实际应用区块链进行企业间交易的公司,三井住友海上(中国)在技术上的投入持续深化。伊藤近期的工作,与上海保险交易所合作协助上海国际航运中心和国际贸易中心建设而开发的“国际货运险平台项目”就是在区块链技术支持下展开的,据伊藤介绍,上海虽然已经成为世界顶级的集装箱港口,但是国际货运险的规模与国际贸易大港并不匹配,这一项目的开发在世界范围内都极具创新价值。除了在业务层面大力引入新技术,在人力资源管理上,三井住友海上(中国)也在不断进行数字化转型,在多个方面提高工作效率,创新人力资源管理。在RPA影响下,工作流程改善最明显的是公司再保部门。引入RPA之前,再保部门员工由于业务范围广,工作量繁重,偶尔需要通宵加班。RPA引入后,部门70%的工作量实现自动化,这为员工的工作生活平衡提供了支持。伊藤说,在与人事部门的沟通中,他谈论最多的是员工的培育发展与福利待遇。根据员工满意度调查结果分析,投入资源不断完善人才培育与发展体系,提高福利待遇。在他的支持下,公司在人才培育与发展方面,采用线上线下混合式学习方式,导入“知鸟”和“三井住友海上Smartskill” 学习平台,同时在公司微信公众号上开设“员工微课堂”,利用各类培训平台,对培训实施与管理进行创新设计,同时利用机器人RPA技术进行培训调研。“没有培训时,有的员工会说培训太少,培训课程多了,员工又会觉得培训太枯燥。”如何调动员工学习积极性,一度困扰着人事部门。人事行政部负责人介绍说,“我们在公司内部推出‘学习季’嘉年华活动,旨在提高员工的学习积极性。同时推出培训代言吉祥物,让员工给吉祥物命名,并制作了吉祥物相关的产品,作为员工学习的奖励品。学习季嘉年华活动及代言吉祥物极大地提高了员工的参与率及学习积极性”。同时,公司挑选各部门骨干员工,组成“三井住友海上好讲师”团队,从培训技巧及课程设计两方面进行培训,鼓励内训师开发设计课程,萃取优秀工作经验,在公司内部进行分享传播,并采取相应的激励措施,共同促进学习型组织的建立。员工福利方面,三井住友海上(中国)与中智关爱通合作,导入EAP项目,定期在公司内举办心理关爱和健康保健类沙龙,为员工提供身心健康等各方面的支援;此外还通过中智关爱通平台导入“魔盒自动贩卖机”和“全家集享卡”,充分利用弹性积点为员工提供多样化的福利选择和后勤便利;另外还与“卖座电影网”“滴滴企业版”等平台合作,为员工提供更多便利。无论是业务发展还是人力资源管理,技术的创新应用离不开IT人才。据了解,相比以往,很多险企加大了校招力度,对信息科技人才的需求度提高。但是同中国新兴互联网公司相比,险企的信息技术人才薪资水平在相关市场中目前尚未具备较大优势。伊藤也坦承,根据公司的当前的薪酬规定所能提供给IT人才的工资并不一定能招揽到优秀的IT人才,尽管公司不断地在现有薪酬体系允许的范围内去想各种对应方法,但还是存在局限。所以,对于IT人才,除了强化企业培训、福利、重视员工个人未来发展,伊藤会给予IT人才薪酬以外的其他部分的自由决策权,尽可能使其能自由地开发他们想要推进的领域,以此来保持他们的动力。伊藤介绍,在中国财产保险市场率先引入RPA等新技术就是来自于员工的想法。领导层不会去压制员工的想法,而且是鼓励大家按照自己的想法去实践。这是三井住友海上(中国)吸引IT人才的方式。“人财(intellectual capital)”是三井住友海上(中国)经营关键词之一,伊藤说,保险公司与制造业不同,不是通过引进最新的机械设备来提高生产力,而是通过提高每一位员工的能力使其充分发挥优势,以此来提高公司的生产力。所以他坚信,只有每一位员工都喜欢公司并有幸福感,才能够给予客户周到的服务,公司的业绩才会提升。Q&A:您自1983年进入大正海上火灾保险公司以来,在三井住友海上已经工作了36年,您如何理解工作的意义?伊藤幸孝:我虽然一直在同一家公司工作,但是负责的业务有发生变化。从代表处到成立分公司,再到子公司,每个时期负责的工作内容都有所不同。虽然在同一家公司工作,但是不同时期面临的课题与使命是不一样的,因此需要始终保持新鲜感和好奇心,不断接受新的挑战。您担任管理岗位时,对于继任者的领导力培养看重哪些方面?伊藤幸孝:我认为作为领导,能激发每位下属的优势、并且不强求统一的做事方法是很重要的。首先需要正确认识目前自己所处的状况以及自身的能力,理解环境的变化并应对。当今时代,数字化不断发展,根据公司规模、目标市场等所采取的战略也会不同。灵活的想法和准确的信息对于建立适合我们公司的战略变得越来越重要。人力资源部门在帮助企业将人才培养打造成为未来发展的重要战略上是什么样的角色?伊藤幸孝:公司的人事行政部通过各种各样的想法和方法,开展了许多不同类型的培训。随着时代的发展,员工所期待的生涯规划也发生了变化。我们公司的优势在于,人事行政部能准确把握时代的变化、员工的需求,创造适合当下的培训形式。我们认为,人才培育的发展有进一步细化的趋势,在明确公司方向时,最为重要的是对每个人进行合适的指导。三井住友海上(中国)目前的客户主要是在华日企,但是要扩大业务网络也需要与其它外国企业合作,您认为在扩大公司在华品牌认知度上需要进行哪些投入?伊藤幸孝:因为有众多的财产保险公司,所以如果采用与其他公司相同的方法,是无法产生有效的竞争力的。我们希望在能充分发挥MSI集团优势的领域里支持中国财产保险业,并希望借此在保险行业中确立我们的品牌。我司的品牌战略并非是B2C而是B2B。我们正在努力让日企、合作的保险公司、省、市政府能够了解我们公司的特点和优势。在一些大型项目里,您是扮演什么样的角色?伊藤幸孝:与运作公司是比较类似的,我首先去了解大家的需求在哪里,希望是什么,然后我们可以把这些需求和期望与我们的哪些方面工作进行比较好的融合。因为个人的能力还是有限的,所以更多的就是关注于了解需求,然后建立一个能够去推动解决这些需求的环境。    关于三井住友海上火灾保险(中国)有限公司三井住友海上火灾保险(中国)有限公司是由日本MS&AD保险集团旗下的核心企业---三井住友海上火灾保险株式会社全额出资,隶属于日本上市公司、世界五百强MS&AD保险集团(2018年世界500强第221名)的外资财险公司。公司2007年实现“分改子”,由原MSI上海分公司改建而成中国独立法人。2008年起,在中国先后设立广东分公司、北京分公司、江苏分公司、以及深圳和苏州营销服务部、上海营业部,网罗了各大主要城市,目前公司总人数为346人。2004年,公司与国内三大保险集团之一的中国太平洋保险集团缔结战略合作关系后,从多方面达成合作共识,对中国保险业的整体成长做出了贡献。此外,2010年,集团内部的风险管理咨询公司“瑛得管理咨询(上海)有限公司”成立后,三井住友海上火灾保险(中国)有限公司与其密切合作,努力为客户提供更完善、更专业的风险管理方案和咨询服务。 2018年三井住友海上火灾保险(中国)有限公司利润收入位列在华外资财险第2位,日资财险第1位,近五年累计纳税超5亿元。三井住友海上火灾保险(中国)有限公司至今连续11年获得美国标准普尔(S&P)的“A(稳健)”财务评级。
HRoot专访希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁王晓蓉女士
2019-12-27
“团队成员”成就“希尔顿效应”,续写百年传奇任何我们习以为常的事物,都不是理所当然存在的。总有一些对周围环境和人们的感受保持高度敏感和好奇的创新者开拓先河,为我们创造一个更加便捷、宜人的生活环境。曾经,酒店的客房里没有空调、电视,不存在Minibar,抽屉里找不到针线包。这些如今我们观念中默认会存在的设施,都是由希尔顿最先带入酒店行业的。刚刚庆祝完百岁华诞的希尔顿,凭借着一个又一个的创新举措,不仅实现了自身的蓬勃发展,更影响了整个酒店行业,甚至进一步影响了我们所在的世界。撰文|于翰婷任何一个能延续百年的企业都必然有其独到之处。研究者将希尔顿对全世界数十亿旅行者和成千上万个社区已经带来并将持续带来的改变世界的积极影响,称为“希尔顿效应”。为什么希尔顿能始终进行这样的创新,并使成果惠及客户?为什么希尔顿能创造影响世界的“希尔顿效应”?答案就在于希尔顿的员工。“如果我们营造了一个非常好的工作环境,让员工感到身心愉悦,那他们就会把同样好的体验和服务带给希尔顿的宾客。”在对希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁王晓蓉女士的专访中,她如是说。对于希尔顿来说,什么才是一个“好的环境”?如何为员工构造一个好的环境?在与王晓蓉女士的交流中,这些疑问的面纱被一一揭开。实现宾客与员工间的密切交互作为一个大众熟知的国际品牌,在人才吸引方面,希尔顿无疑已经具备了先天的优势。然而并不是每一个具备商业品牌优势的企业都能打造出卓越的雇主品牌。利用自身的行业特点,希尔顿巧妙实现了宾客与员工(希尔顿称之为“团队成员”)间的密切交互,这样打造交互关系的理念,让经历过多个行业的王晓蓉女士由衷的认同。“酒店行业与其他行业不同,虽然在业务的不同节点上宾客和团队成员是两个不同的群体,但这两个群体不是隔绝的,他们在某些情况下可以转换。”“对希尔顿来说,我们要为宾客提供令人愉悦的服务,让他们能把希尔顿从一个商标转化为真实愉悦的入住体验。而对于团队成员,我们要提供充实、有益的成长空间和机会,他们就能把冷冰冰的logo转化成为有意义的员工体验。即便两个群体的生活轨迹在某一点进行切换,他们仍然会保留对希尔顿品牌的温暖认知。我们最终希望达到的效果是,不管是希尔顿的宾客还是团队成员,都能成为希尔顿的代言人。”这样巧妙的交互关系无疑为希尔顿提供了优势,从王晓蓉女士自身与希尔顿的故事中也能够看到这种交互关系的影响:“加入希尔顿之前,我一直是华尔道夫品牌的忠实客户,我人生中很多重要时刻也是在华尔道夫发生的。所以当知道有机会加入希尔顿,我毫不犹豫地同意了。”     (希尔顿员工感谢周活动)Thrive@Hilton:团队成员与公司共同蓬勃发展“酒店行业是一个需要以人为本的行业,因为所有的品牌理念都是通过员工服务交付实现的。所以相对其他行业而言,雇主品牌在酒店行业可能会有更加重要的战略地位。”王晓蓉女士表示,在希尔顿由团队成员、宾客、股东构成的价值链中,团队成员位于核心位置。希尔顿认为,只有为团队成员营造出好的工作环境与体验,团队成员才能将同样质量的服务提供给宾客,当宾客感到宾至如归,那么业绩自然会上升,股东也会对回报更有信心。为了更好的关爱团队成员,2017年,希尔顿提出了“Thrive@Hilton”这一雇主价值定位,这一概念涵盖了三大部分的内容:关心所有团队成员的身体健康,心灵健康与精神健康。身体健康是一切的基础。在这方面,希尔顿会对员工进行营养学、压力管理等方面知识的培训,帮助员工保持锻炼的好习惯。在心灵健康上,希尔顿非常注重培养员工终身学习的习惯,并在领导力发展方面给予了特别关注。王晓蓉女士进行了详细介绍:“如果团队成员要在工作和生活中茁壮成长,就一定要养成终身学习的习惯。日常相处的同事、接触的客人,乃至周围的点滴都可以成为学习的来源。对于领导者,我们强调要做一个有正念(mindful)的领导。当雇员选择加入一个企业的时候,选择的可能是企业品牌,但离开时,则很大可能是因为他的领导。所以希尔顿非常强调领导者要了解正确的领导艺术,并为团队成员提供正能量,让团队成员愿意跟随他们的领导一起工作、一起成长。”在精神方面,“Thrive@Hilton”则更多代表着感恩与回馈。“作为一家拥有百年历史的企业,我们深感自身发展得益于不同人群和社区的照顾。所以希尔顿希望能够回馈宾客、回馈社区、回馈我们所处的社会。”王晓蓉女士在介绍中说道:“我非常喜欢Thrive@Hilton这一理念,我们的团队成员对于这样的雇主价值定位也都感到十分骄傲,因为它展示了‘只有团队成员茁壮蓬勃发展,企业才能蓬勃发展’的理念。我觉得这可能就是希尔顿雇主品牌的精髓所在。这个理念现在已经成为了希尔顿的DNA,不管去到哪里的酒店,同事们都非常认同。”希尔顿的故事:传承与创新对于成都希尔顿酒店的安保部经理李福友来说,2018年是一件大事的开端。李福友出生在一个小山村,少时由于家境艰难,他的姐姐将唯一的求学机会让给了他。这样的经历让工作后的他致力于帮助偏远地区改善教育条件。对于大部分人来说,在忙碌的工作之余投身公益事业可能是一件非常难实现的事情。但是在希尔顿,“蓬勃发展公休假期”项目帮助了希尔顿团队成员完成这一梦想。希尔顿集团自2017年发起“蓬勃发展公休假期”项目,获此殊荣的团队成员将拥有持续一个月之久的带薪公休假期,去参与公益活动或实现个人目标,这一奖项也成为Thrive@Hilton企业文化中备受注目的亮点。“李福友希望去帮助那些像他以前一样面临困难的孩子们。一直以来,福友带领他所在酒店及成都区其他数家酒店的同事们,连续多年资助大凉山地区的小朋友,在当地捐建图书馆、投影设备等。福友的故事是希尔顿在中国32,000名员工的故事的一个缩影,他的想法和志愿也是希尔顿的一个承诺,希尔顿认为我们也有同样的义务去帮助这些人群,回馈社会。”2018年,李福友获得了希尔顿集团“蓬勃假期”计划的支持,得到了五千美元的基金和一个月带薪休假机会,让他得以全身心投入于他的志愿行动。2019年,希尔顿集团承诺将承担李福友公益行动中一座小学余下六间教室的改造费用,并以李福友和他姐姐的名字共同命名这六间教室。“在雇主品牌建设过程中,希尔顿一直十分关注团队里的普通成员,因为他们做着不普通的事。我们对自己团队成员故事的传播,带来了非常好的社会影响力。”王晓蓉女士说道。与企业牵头进行的公益行为不同,希尔顿这样以员工志愿为主、企业提供支持的做法,无疑有着更强的感染力。“比起张扬的宣传,希尔顿希望选择赞助支持一些对社会有长远意义,并且与我们的商业品牌、雇主品牌观念契合的项目。”王晓蓉女士这样解释,并介绍了不久前她参加过的一个希尔顿与中国扶贫基金会已合作三年多的项目。为了培养中国大学生的扶贫意识与公益意识,并提高雇主品牌的影响力,希尔顿与中国扶贫基金会合作开展“公益未来”项目,在高校中选拔出一些优秀的社团,对于这些社团的创意进行扶持。“这一项目涉及到的团队有一百多个,直接影响了上万的大学生。2019年最终入围的20个团队的成果都非常厉害,其中一个团队的创意是将塑料瓶转化为榫卯结构的可循环利用的建材,应用于临时建筑的搭建。还有团队对贫困山区的居民进行电商知识培训,帮助他们向主动脱贫转变。”“这些都令我感动。大学生们自主发挥,并借助我们给到的指导和赞助,来宣扬希尔顿的理念。这样也帮助我们找到受众,用他们听得懂、愿意接受的方式进行沟通。”无论是李福友等希尔顿团队成员自己的故事,还是对团队成员之外的群体、社区的支持,希尔顿的种种做法都向人们传递着这样一个信息:希尔顿的故事,会一直以创新的方式讲述下去,并通过一代又一代的传承,不断丰富品牌的精神。而希尔顿也会通过持续关注与实际的扶持,向全世界传递爱和正能量的团队成员致敬。(李福友发起的公益行动)Great Place To Work for ALL2019年12月,希尔顿作为旅游行业唯一上榜企业荣膺2019年“大中华区最佳职场”第二名、“大中华区最佳女性职场”。这是希尔顿连续五年入选最佳职场,并在第一次“大中华区最佳女性职场”评选中荣登榜单。此前不久,希尔顿在美国又被《财富》杂志与卓越职场(Great Place To Work)评为“最适合父母的工作场所(Best Workplace for Parents)”。希尔顿并不满足于此,而是向着“Great Place To Work for All(适宜所有人群的工作场所)”而迈进。“我们所认为的最佳职场,能够满足所有在希尔顿工作的团队成员的不同需求。因为我们意识到,不同代际、不同人群的需求肯定是不一样的。”对于重视职业成长的团队成员,希尔顿提供了完整的职业发展构架。所以除了传统的纵向发展渠道,还鼓励员工进行横向跨部门的职业发展。凭借行业特点,希尔顿也为员工创造了去全国乃至世界不同城市工作生活的条件。“还有一个团体,希尔顿非常尊重和感谢他们的贡献,那就是残疾人团体。希尔顿会根据个体情况,提供他们力所能及的工作岗位。希尔顿有一个最高荣誉叫‘首席执行官阳光和温暖奖’,每年我们的首席执行官Christopher J. Nassetta会挑选出他觉得最感动、最应该被认可的团队成员,授予这一奖项。2017年,深圳市的一名残疾员工获得了该荣誉。这名员工不仅自己非常热爱工作,还帮助身边的残疾人在希尔顿就业。颁奖典礼上,所有人都学习了手语向他表示祝贺和感谢。在希尔顿你会感觉到我们是一家人,不分彼此。”同样,在雇主品牌上,希尔顿也希望能引起不同群体的共鸣。“在雇主品牌及其宣传上,我们也不能墨守成规,一定要把创新的基因带入雇主品牌,用受众喜闻乐见的方式进行。”“每年管理培训生入职时都会有欢迎仪式,管理层希望能让新一代员工意识到两个群体间是可以互相理解沟通的,于是今年我和我的团队就策划了一支管理层欢迎短视频,得到了非常好的反馈。在招聘上,招聘团队也非常希望能影响到那些我们想要去影响的候选人群体,在微信等渠道尝试了更加有新意的做法。比如,用互动点击小游戏的方式进行品牌推广,让大家认识了希尔顿的不同品牌以及文化特色,收到了相当不错的效果。”(以上图片截取自希尔顿招聘公众号)不仅如此,希尔顿的关注范围甚至还包括了员工家人。希尔顿有一个全球福利计划叫做“Go Hilton”——员工在入住希尔顿集团旗下酒店时可以享有极其优惠的价格,还能通过添加亲友列表让亲友也享受到这样的折扣,以细致温暖的做法赢得员工的心。女性崛起:是优势,也是必然“以前,旅游行业是一个由男性主导的行业。记得我2016年加入希尔顿时,女性总经理只有8%。但这不是希尔顿单独面临的问题,而是整个行业的现象。”王晓蓉女士这样回忆。三年过去了,希尔顿的女性总经理占比已经达到了20%,并向着2025年达到30%这一目标迈进。任何一个人力资源战略都一定是业务战略不可分割的一部分,不可能独立于商业或业务战略之外。对于多元化和包容性的注重不仅是尊重不同群体职业发展的需要,更是顺应整个商业世界变化趋势的需要。“为什么人力资源战略要强调多元化和包容性?看看中国旅游市场在过去二三十年间的转变,就能够窥见一斑。”“二三十年前,国内的旅游市场还是商务旅游占主导,那时商务旅游的主要人群是男性。但再看看现在的中国旅游业态,休闲或家庭旅游可能已经占据了半壁江山。男性、女性、小孩等多种不同群体的需求都要被考虑到。女性员工天然就会对于女性和小孩的需求有更深的了解,从而就更有可能提供让我们的宾客满意的服务。所以在这样的商业环境下,多元化和包容性异常重要,这也和我们的业务战略相匹配。”“首先大家要进行思想上的改变,这包括两个部分。一方面,需要转变男性的思维,让他们意识到培养女性领导力的重要性,给到女性需要的帮助。而在女性自身,因为行业传统给女性做到总经理带来了很大难度,所以她们给自己的暗示就是‘我不可以’,这样的想法也禁锢了女性的进一步发展。因此我们认为教育是双向的,一定要男性和女性共同努力。”在培养女性领导力方面,希尔顿的变革从顶层开始。“如果只是说着女性领导力很重要,但高层管理者还都是男性,那是没有说服力的。目前为止,整个中国管理层的女性领导者已经占到了33%,释放出一个强有力的信号:我们需要多元化和包容性。这也是第一步,lead by example(以身作则)。”“第二步就是要给有潜力的女性候选者以机会。希尔顿会在各个层级的领导力项目中,识别一些有潜力的女性领导者,和她们进行沟通,并提供平台帮助她们进一步挖掘自身潜力,提高自信心。”“女性总经理还要面临的一大障碍就是业主方的疑问,因为业主总是希望总经理能力强并有着丰富经验。所以我们会创造一些机会消除业主的顾虑。”“比如,我们曾组织过一个两天的工作坊,邀请了业主方非常成功的女性领导者,让业主方的女性代表亲自与女性总经理候选人沟通,了解这些候选人的能力、潜质与强项,也让女性总经理候选人有机会了解业主方对于总经理的要求和标准,增强自身实力。不止于此,我们还把女性业主领导者与女性总经理候选人配对,让候选人在一年里有更多时间去请教业主,同时让业主方有更长时间了解候选人。这些项目的反响非常好。”讲到这里,王晓蓉女士欣喜地补充道:“现在我去见女性总经理候选人,不会再看到她们带着质疑或迷茫的眼神询问:‘我真的可以吗?’而是问:‘我怎么样可以做到?’我觉得这是实现变革最重要的环节,只有她们想法改变了,我们才能帮她们去实现目标。路还很漫长,但我们很有信心。”(希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进与团队共庆希尔顿集团百岁生日)“在中国,为中国”强调多元化和包容性的人力资源战略是适应商业世界的必然,同样的,“在中国,为中国”的本土化策略也是适应中国市场的必然。截至目前,希尔顿中国管理层的本土化程度已经达到了85%,本土总经理的百分比则从三年前的55%增长到了78%。“当绝大部分客户群和合作伙伴都是本土宾客或本土企业,一个本土的总经理显然是最正确的选择。要把正确的人放在正确的岗位。”“现如今,随便走进一个一二线城市的奢华酒店,大部分消费者已经是本土客户,更不要说三线、四线城市了。虽然希尔顿是一个国际知名品牌,但要在中国生根发芽、蓬勃发展,就一定需要有一个了解中国文化、中国业主需求与宾客消费习惯的管理团队。所有的改变都是从管理层开始,而希尔顿品牌也实现了在中国的完美落地。业主们也都认为,现在希尔顿中国的管理团队非常了解怎样在中国做生意,了解怎样跟业主合作去创造共赢的局面。”“除此之外,我们也意识到了熟悉中国市场的本土培养的管理精英的重要性。如果说在奢华酒店和全服务酒店方面,希尔顿的竞争对手可能还是国际品牌的话,那么在精选服务这一细分市场,我们最重要的竞争对手其实是国内品牌。所以我们必须看懂本土竞争者的战略,才能够在这个市场取得一席之地。如今,我们已经有68%的总经理是通过内部提升任职的。”本土化不是单向的任用和培养本土人才,也需要关注本土员工在具体情况下碰到的挑战,帮他们解决个人解决不了的问题。在这一点上,希尔顿的福利不可谓不人性化。“做总经理是非常辛苦的一件事,他们需要去全国各地的酒店轮换,是四海为家的一群人。这就使得他们中的很多人要面对孩子异地入学的问题,很难把孩子带在自己身边。中国的管理团队意识到了这一点,所以2019年初推出了特别计划,让总经理有条件有能力将孩子带在身边,安心工作,并把这种关爱传递给酒店更多的团队成员。”这样的举措下,希尔顿得到了什么?也许43%的总经理已经在希尔顿工作了5年以上这一数据能透露些许秘密。(李福友发起的公益行动) 文化是DNA,也是员工通道上的水晶灯在希尔顿大中华区及蒙古总裁钱进先生制定的2025战略目标里,到2025年,希尔顿要在中国开1,000家酒店,而且希尔顿还要成为团队成员、宾客和业主的首选。在王晓蓉女士看来,这是非常鼓舞人心的目标,所以在考虑任何和人力战略相关的策略时,她也视此为终极目标。这样的目标让王晓蓉女士充满干劲的同时也感到了压力。“许多高速成长的企业在雇员数量增长的过程中,都面临如何保持高度统一的企业文化的挑战,”王晓蓉女士说,“如果文化流失了,那么希尔顿就只是空有其名。也许我们还可以说自己是最佳职场,有Thrive@Hilton,但是不是真正传达到了每一家酒店、每一个员工身上,他们还能否感受到希尔顿是一个家庭,就很难保证了。”文化流失确实是一个难题,但却并非无解。希尔顿从多个方面给出了回答。“我只要去开业酒店,就一定会问一个问题:‘这里多少同事有希尔顿DNA?’为了尽量避免由于业务快速成长而导致的文化流失,我们现在已经做到每一家开业酒店的开业管理团队尽量保证50%以上的员工是经过希尔顿培养的老员工。开业十分重要,除了硬件基础的打造,还有非常关键的一点就是招聘和我们理念相一致的人才,保证希尔顿文化的传承。”除了在每一家开业酒店坚持以老带新的方式传递企业文化,希尔顿还注重在细节之处体现对员工的关怀,让员工感受到希尔顿文化的吸引力。“我们的员工不仅在墙上看到、在课堂上听到希尔顿的文化,更实实在在地在每天的生活当中感受到文化。所谓耳濡目染,如此一来,文化的影响力才能深远。”谈及此,王晓蓉女士举出了生动的例子。“我每次到酒店去巡视时,总是先沿着员工出入的路线走一遍。成都华尔道夫酒店正式开业后,我踏入员工通道的时候就被感动了。华尔道夫是希尔顿旗下的奢华品牌,宾客在大堂的任何地方都能看到非常漂亮的水晶灯。而在员工通道处,我看到的也是一样的水晶灯。这让我们的员工知道,希尔顿怎样对待我们的宾客,就也怎样对待我们的员工。”“前段时间,北京华尔道夫的员工餐厅进行了改造,改造后的餐厅就像‘网红’餐厅一般,引发了同事们的热议。酒店全体员工共同参与起名,将它命名为‘油盐米’,谐音‘You&Me’。员工真的把这里当成了家,连起的名字都那么有创意。”再好的文化最终都要落地,而最好的检验方式就是看企业有没有吸引到想吸引人才加入,有没有留住人才跟着企业一起成长。对于企业来说,文化是不可缺失的DNA;对于员工来说,文化大概就是员工通道上的水晶灯吧。(北京华尔道夫员工餐厅)“看到希尔顿的酒店,我就觉得到家了”王晓蓉女士加入希尔顿这三年的时间,在她看来如一眨眼,而就是“眨眼间”,希尔顿已经成了她的又一个家。“希尔顿的CEO说过,如果用一个词来形容希尔顿的文化,他会用‘Family’,这也是我感受到的。不管我走到哪里,只要我看到希尔顿的酒店,我就觉得到家了。除此之外,我自己也是‘以团队成员为核心’这一理念的受益者。我有一个十多岁的女儿,也有繁忙的日程安排,但如果遇到像女儿的毕业典礼、家长会等重要时刻,我都可以选择陪在她身边。因为我从来不觉得希尔顿给了我这样的压力:一定要把工作放在家庭之前。当我要顾及家庭时,我可以很自然地告诉我的同事、老板。希尔顿提供了这样的包容度,实践了它的诺言,让我真的可以平衡对女儿的承诺与工作安排。”作为人力资源负责人,在希尔顿工作对于王晓蓉女士来说又有着不一样的成就感。“希尔顿的业务在健康迅速地增长,因此每一个团队成员都会有成长的空间和机会。不同的人群有不同的梦想,当我看到那么多的团队成员能够实现他们的梦想,跟随集团一起成长时,作为人力资源负责人,这是我最开心的时候。”     王晓蓉女士简介     王晓蓉女士于2016年加入希尔顿并担任希尔顿大中华区及蒙古人力资源部副总裁一职。在职期间,王晓蓉女士以战略合作伙伴的身份,为希尔顿提供领先的人力资源战略思路,为公司实现短期和长期的业务目标提供支持。作为一位经验丰富的人力资源专家,王晓蓉女士拥有逾20年的行业从业经历,并在多家跨国企业担任要职,开发并制定高效可持续的人力资源体系,员工制度以及相关项目。王女士曾任DeNA中国区人力资源副总裁、eBay中国研发中心人力资源主要负责人以及渣打银行(中国)有限公司-员工银行业务负责人等职位。王晓蓉女士拥有新南威尔士大学人力资源管理专业硕士学位以及华东师范大学对外汉语专业学士学位。关于希尔顿希尔顿(NYSE: HLT)是国际知名的酒店管理公司,拥有十七大卓越酒店品牌,在全球117个国家和地区直接管理、特许经营、持有以及租赁近6,000家酒店,逾954,000间客房。一直以来,希尔顿始终致力于成为全世界酒店行业热情好客的代表这一使命,并在卓越职场 研究所2019年的“全球最佳职场”评选中名列第二,成为该评选中全球排名最高的酒店集团。在百年发展历程中,希尔顿酒店已共计为超过30亿名宾客提供了服务。同时,作为屡获殊荣的常客奖励计划,希尔顿荣誉客会(HiltonHonors)已为全球逾9,900万名会员提供物超所值的积分兑换住宿体验,以及包括电子登记入住及选择客房、数字密钥与智能客房等非凡礼遇。
HRoot专访才到创始人、董事长尹武先生
2019-12-26
才到:HR SaaS领域突围者的初心与野望2018年被称为“资本的寒冬”,对于人力资源服务行业来说,刚刚过去的2019年则更像是一场“冰与火之歌”。无论是全球还是中国的人力资源服务市场投融资情况与上年同期相比,虽资本规模并未呈现下降趋势,但投融资事件数量均有所减少。这一现象说明了优秀企业正持续得到资本的支持,并借助资本优势提升服务质量,稳固市场;而近两年发展较弱的企业得到机会的难度则进一步加大。获得科锐国际追加投资的“才到”显然是处于“火”的一边。2019年6月,科锐国际追加投资才到,支持才到继续投入产品研发和技术服务团队建设,深耕中大型企业HR SaaS市场。撰文 | 于翰婷才到有何特殊优势能使其获得资本青睐?才到提供服务的思路和模式是怎样的?在这样的商业环境下,企业对于人力资源服务机构又会提出什么新的要求?《人力资本管理》对话才到创始人、董事长尹武先生,详细了解了才到的服务之“道”,畅谈HR SaaS的无限可能。人力成本增高是人力资源服务企业的发展契机近年来,国内人口红利逐渐消失,人力成本不断提高,这样的情况反而为人力资源服务市场提供了机会。用尹武先生的话来说,“当大家没办法忙于生产、销售的时候,就会关注提高内部运营效率,降低成本,人力资源服务的机会就来了。为什么这两年对于人力资源服务业的关注越来越多?正是因为市场需求提升了。”市场需求状况的变化也反应在了企业对于人力资源服务机构的具体要求上。“企业对人力资源服务供应商的采购需求也发生了变化。以前企业更多是粗放式采购,关注点在供应商的品牌上,很多企业都倾向于直接选择知名度高的大品牌,并不是很在意具体的服务系统。品牌当然是要考虑的因素之一,但现在企业采购时已非常务实了。企业都希望人力资源服务供应商提供的服务和产品能真正帮助企业解决实际问题,实现降本增效,提升员工体验,所以在采购时更加关注产品服务本身,供应商的品牌和成立时间则不是最重要的影响因素了。”“最近才到新签约了数个员工人数在五万人左右的企业。才到没有几十年的发展历史,也没有像国际知名品牌一样的名气,”尹武先生调侃道,“但这些企业还是选择了才到,这也说明他们认可了才到的创新能力和在实际应用中的效果。”“企业缺少一个好用的HR软件来解决基本问题”最先感知到人口红利衰减的必然是员工人数更多的中大型企业,相应的,中大型企业也最先对此做出响应,希望能通过人力资源服务供应商真正实现降本增效。然而,和中大型企业打交道多年的尹武先生表示,一些人力资源基础性问题仍旧广泛存在,亟待解决。“企业真的缺少一个好用的HR软件来解决基本问题,”尹武先生感慨道,“什么是基本问题?就是人头点不对,考勤算不对,工资、奖金发不对。这些是任何经济状况下企业都可能面对的问题。并且随着用工形式越来越多样,这些基本问题也会越来越复杂。”为什么HR软件已经发展了20多年,基础性问题还是解决不好?“有些国外的产品非常好,但产品内蕴含的管理思维和遵守的规则与国内民营企业的实际状况差距过大。如果进行交付实施的顾问与客户关系不够紧密,就不能真正帮助客户很好的实现产品落地。”尹武先生举例说:“比如在现实中,国内大型企业可能会有同一天内近百人入职、离职的情况发生,但很多产品没有考虑到人员变化如此频繁的实际情况,因此无法很好的响应此类需求。顾问群体也是很重要的一群人,他们要发现客户需求的背后隐藏了什么问题,怎样的产品能很好地解决客户的问题,而不能只是照本宣科。”如果产品在实践中不够落地,只是因为花费不菲而勉强使用,那么时间一长就必然会发生人头点不对、工资算不对等基本性问题。谈及此,尹武先生开玩笑说:“有人会问,国外知名品牌都搞不定,才到能搞定吗?才到认为,企业里的基本问题涉及到企业中的不同模块,并且是互相关联的,不是一个单独的招聘系统、考勤管理系统就可以全部解决的。而才到的定位就是用一体化的模式,集成不同的解决方案,通过不断创新和与其他渠道的合作,真正帮助企业解决实际问题。”能够落地的实践才可能是“最佳”实践既然大量企业仍旧面对着基础性问题,那么究竟怎样才能真正解决企业的困扰?“再灵活的平台在落地时也都需要根据实际情况进行调整。HR SaaS不应该只是一个工具,而应该融入企业内部管理之中。所以要充分考虑到不同企业的管理情况和管理风格,根据需求进行调整。好的人力资源软件要能够针对不同层级、不同角色的员工,提供他们需要的不同的内容。比如业务经理能看到哪些信息?HR能进行哪些操作?事业部老板会重点看什么信息?”对于尹武先生来说,一个软件中一定要包含一套“最佳实践”,而最佳实践则要包括管理方法、管理思路、管理流程和管理操作,甚至要让一个刚刚毕业的学生就能使用这个软件,并能通过该软件学习到其中的管理方法和思维。“很多客户都表示,目前他们企业的管理水平还没有非常高,但是希望我们的产品能够帮助引入先进的管理理念和流程,然后随着系统的使用,客户的管理水平也能随之升级。我们的方向不会改变,始终都是告诉企业什么是最领先的管理理念,但在落地过程中要能够适应企业实际状况,不能过于超前。”供应商通过和客户的合作,不断调整自身产品,集成众多管理方法、管理流程、管理操作等,并以这些实践经验为依据,在帮助企业解决问题的同时,引导企业向更先进的管理方向上发展。通过人力资源管理软件的应用,企业可以实现“做中学,学中觉,觉中做”。根据实际做出调整的一个先决条件,就是要能够充分了解客户的实际状况。这是一个非常耗费时间精力,并且需要双方进行深入沟通的过程。尹武先生表示,解决这一问题,一是靠行业聚焦的经验,二是要靠优秀的“轻咨询”团队。“HR的问题很多是通用型问题,但现阶段我们也需要锁定到几个具体行业类别。才到在央企、国企方面有比较突出的实践案例,同时在零售行业、金融行业、生物医药这几个领域有着丰富的行业经验,因此我们会更容易触达这些领域客户的需求。”“此外,才到通过引入‘轻咨询’顾问团队,在实施项目的过程中,实现前期轻咨询,中期系统搭建,后期延展服务的三层结构。同时我们也会对客户进行实施培训,让流程更加清晰化。未来,我们也考虑引入外部专家,为服务增加更多价值。”创新源于积淀,敏捷源于前瞻创新是企业在这个复杂多变时代生存的必由之路,而敏捷快速的反应则是领先于市场的必要因素。并非所有的创新都是有效创新,也不是所有的快速反应都能达成好的结果。怎样在技术、经济、环境,甚至人们的思想都不断变化的情况下,实现有效创新和快速响应?尹武先生以新税法的实施为例,阐述了这样一个道理:创新源于积淀,敏捷源于前瞻。“以2019年1月1号实施的新税法为例。对一些国内机构来说这可能是全新的改变,但是对于像才到这样服务过全球500强企业的团队来说,已经有了丰富的应对不同国家税法的经验积淀。从创立的第一天开始,考虑到未来可能发生的多种改变,才到的技术平台就设计成了像积木一样可以灵活搭建的模块式架构,具备了一定的前瞻性。所以当税法变动时,这样的架构就可以通过模块的增减和配置,来应对具体法规实施细则的变化。”“此外,我一直强调,才到不是一个单纯的HR软件公司,而是一个非常懂HR业务的人力资源科技公司。我们希望能用才到的经验教会客户怎样更好的招聘,更合理的设计薪资,增强合规性,甚至调整企业架构。通过将才到经历过的实践案例,脱敏处理后抽象成可供所有客户参考的经验,实现和HR的共同发展。而不只是根据客户提出的要求开发一个程序而已。”长期的积淀和前瞻性的眼光为创新和敏捷铺好了道路,不仅如此,“软件即服务”这一商业模式本身也就暗含着持续创新、变化的逻辑。对市场变化的快速响应也得益于SaaS这一商业模式。与传统一次性付费难以保证后续支持人员质量不同,SaaS持续付费的特质要求供应商必须持续提供优质的服务,和客户共存。“SaaS这种商业模式保证了我们能够快速、及时的提供给客户他们需要的高质量服务。甚至要求我们比客户更快一步,在客户提出要求之前就做出响应。”跟随客户,拓展海外市场当人力资源服务行业的国际品牌纷纷落地中国,并不断进行本土化的同时,中国的服务商也在尝试着走出国门,拓展海外业务,才到也同样做出了出海的尝试。尹武先生表示,中国企业未来国际化程度会越来越高,随着中国人力成本的提升,更多产业也会转移到海外,势必也需要有供应商支持企业出海,为企业保驾护航。目前才到就处于“随着我们的客户一同出海”的阶段。“才到现在服务的企业已经有国际化趋势和出海的需求了,所以我们出海的时机其实也是跟着企业的发展。只要产品和服务能够满足中国企业在海外的需求,其实中国企业在走出去的过程中,也会倾向于和他们熟悉的中国供应商合作。”尹武先生本人和才到团队此前服务海外企业的经验也为才到国际化发展提供了支持。“我本身对亚太区情况就有数年的了解,团队成员也有着服务海外企业的经验,所以在创业之初我就考虑到了未来出海的可能,因此在产品架构上就是多语言架构,支持迅速调整,也非常容易实现语言的转换。除此之外,科锐国际在国际化方面的经验也能给才到带来很大帮助。”与此同时,尹武先生也表示,“还是要保持一种敬畏之心”。“云端产品在跨地域上有着先天优势,我们也有过去的经验。但是环境不是静态的,而是动态开放的,除了本身的优势外,我们也要保持一颗敬畏之心,通过和科锐进行充分协同,增强对海外坏境的了解,应对不同变化。”未来,无限可能2019年科锐国际追加投资才到,尹武先生表示,合作的进一步加深使得双方各取所长,同时也是很好的机会去探索新的方向。“近年来才到产品的丰富程度不断加深,服务过大中型企业的案例也不断累积,而科锐国际在专业领域二十三年、3,400多家客户的经验无疑能够帮助才到进一步拓展和打开市场,实现双赢。从业务的角度看,科锐也非常认同才到的战略定位,即针对大中型企业提供一体化的HR SaaS产品,并坚持通过SaaS产品获得营收,不向线下服务转型或涉足过多领域。科锐方面也希望能够加大对技术平台的投入,看好技术领域未来的发展。”“坚持HR SaaS的同时,才到也会探索SaaS平台更多场景的应用。科锐在招聘领域有很深的积淀,而才到具有很强的数字化思维和移动思维,双方强强联合,也许能够在招聘领域和逐渐兴起的灵活用工领域的SaaS上有所发展创新。此外,一直以来,才到产品因其配置灵活的特点,非常好的适应了‘金税三期’工程的要求,目前,汇算清缴又是一大风口,才到平台希望通过和科锐的深层合作,赋能一些大的人力资源集团,引入新的合作伙伴,进一步地实现薪税服务的结合,形成更大的生态圈。”无论是打开市场,招聘、灵活用工领域SaaS的尝试,还是在才到的强项薪税领域上的进一步拓展,尹武先生表示,才到坚持在HR SaaS上获得营收的定位是不会改变的。除了与科锐的合作外,对于才到自身的未来尹武先生也透露了他的想法。“才到发展的5年多时间里都在打磨产品,现在已经基本成型,接下来我考虑的是怎样实现规模化,让更多的企业知道才到,有机会能试用才到,用好才到。在这个过程中,我们也肯定还会不断去迭代产品和技术,通过技术的持续更新来实现服务价值的提高。我不认为SaaS的东西会便宜。”尹武先生笑着说。“除了产品,我也希望能把一些好的顾问人才引入才到服务中,让他们通过才到的产品真正满足客户需求,和客户共赢的同时也能提升这些顾问人才的成就感。很多顾问人才都有着丰富的经验沉淀,通过他们的咨询、培训服务,能更好的实现才到产品的落地。”“还有20%的精力我会投入在对业内其他好产品的关注上。我希望通过和其他产品的合作,拓展才到的边界,比如连接背景调查等产品,未来甚至集成人工智能、区块链等技术,让HR快速、便利的实现对新技术的使用,为客户提供更有价值的服务。”//////////“我原来是程序员,只跟电脑打交道。但我更愿意把我的想法和别人交流,并通过和人打交道来更新自己的想法。”采访最后,谈及创业的根本原因,尹武先生表示,他希望从他人的经验中学习,并将学习成果转化成为软件、系统,让更多人从中受益。“在我的经历中,接触了很多人力资源方面的信息和资讯,看到了很多不同的想法。个人的时间精力是有限的,只有把这些内容固化成为产品,才能让更多的人从中受益,得到价值。”用尹武先生的话说,才到的发展“没有非常顺利,但也并不很坎坷”。在国内市场,对于软件服务持续付费的意愿可能还并没有达到让人满意的程度,但才到会一直坚持HR软件的方向。“这就是创业,不提前抢占就会失去机会。我希望才到能在这条赛道上起到示范作用,有一天,大家会看到卖软件也有丰厚的营收。”尹武先生笑着说。尹武先生简介☆才到创始人、董事长☆专注于HR科技产品15年☆成功为100多家中大型企业提供HR信息化解决方案☆创业4年先后获得科锐国际和智通人才战略投资☆第一财经2015年“菁英人物”☆上海市创业指导专家志愿团专家☆上海留学生企业协会理事☆创立上海徐汇区漕河泾国际孵化中心关于才到才到-云武华科技有限公司是中国领先的人力资本科技提供商,主要投资方为中国A股人力资源第一股-科锐国际(股票代码:300662)。CAIDAO才到2015年创建于上海,基于“云计算”与“移动化”技术,倡导B2B2E(Business To Business To Employee),致力于帮助优秀的企业在人力资源合规、人力资本数字化和员工敬业度等方面实现持续改进和创新。CAIDAO才到正将为全球 500 强企业服务的实践经验带给优秀的企业。截止2019年11月,CAIDAO才到正在为超过120家优秀企业提供服务,获得东方证券资产管理公司、富士通(中国)、富士医疗、东方证券股份有限公司、绿地金融、优创数据、杭州亚运会组委会、中国光大集团、上海交通大学、CFB(DQ、棒约翰)、财通证券资产管理公司、清水建设、海默尼药业、物美集团、梵寇化妆品、途牛旅游、众佳医药、一德期货、国家电力投资集团、香港大学中国商学院等典型客户,才到云已经在央国企、金融、零售、生物医药、教育等行业建立行业案例与解决方案。
HRoot专访塔塔咨询服务中国区人力资源总监 Venkatesh Ram先生
2019-12-25
塔塔咨询服务:借力技术,发挥敏捷团队的力量当记者来到上海浦东新区火炬·莲花科创园时,惊喜地发现塔塔咨询服务有限公司(TCS)前台的电子大屏幕上显示着《人力资本管理》杂志的logo和记者的姓名,这是TCS独特的欢迎方式。每当有新同事入职时,当天在电子屏幕上会展示新同事的照片和姓名,如同迎接贵宾一样,表示公司对新同事的欢迎。在欢迎记者的这块电子屏幕旁是一面奖杯陈列墙,上面摆放着11个不同的奖杯,它们见证了TCS在行业及人力资源领域内的优秀表现。其中一个奖杯来自HRoot举办的“2019大中华区人力资源管理卓越大奖”评选,在这次评选中,TCS人力资源团队荣获“2019大中华区最佳人力资源团队”。作为TCS人力资源团队的负责人,Venkatesh Ram先生由于突出的贡献,在此次评选中还荣获了“2019大中华区最佳人力资源经理人”这一个人奖项。TCS 是印度第一家软件服务公司,成立于1968年。2002年,TCS引领印度IT行业率先进入中国市场,成为中国第一家印度外商独资企业。2018年4月,TCS成为首家突破1,000亿美元市值的印度公司。经过51年的发展,TCS成为位列全球IT行业最有价值的三大品牌之一。TCS能够取得如此耀眼的成绩,人才在这个过程中扮演着什么角色?带着对这一问题的好奇,记者采访了中国区人力资源总监Venkatesh Ram先生。拥抱风险,持续学习Venkatesh Ram先生在人力资源领域耕耘多年,在印度、美国、中国等多个国家都工作过,拥有丰富的人力资源管理经验。当被问及在人力资源领域坚守的动力时,Venkatesh Ram先生毫不犹豫地回答道:“学习。”Venkatesh Ram先生天生是一个喜欢尝试新事物的人,他愿意拥抱变化带来的风险,时刻保持学习的状态,“我总是幸运地遇到完美团队”,谦虚的心态加上不断学习,Venkatesh Ram先生在人力资源领域一待就是18年。Venkatesh Ram先生对初入职场时的一段经历尤为难忘。17年前,Venkatesh Ram先生当时的领导教授了一门关于自我学习与自我提升的课程,他参加了这门课程的学习。从课程中,Venkatesh Ram先生学习了职场工作的价值观、信念、自我提升的方法,比如:犯了错误是否要自责?犯了错误是否一定会受到惩罚?是否要等到答案非常完美才提出?在职场中态度、知识、技能,哪个更重要?这些细致的问题刷新了员工对职场的刻板认知,而且实操性强,对于初入职场的员工具有指导意义。Venkatesh Ram先生非常认同这些理念,并深刻影响了他的职场生涯。后来,Venkatesh Ram先生也成为了这门课程的讲师,向更多的人分享。加入TCS是Venkatesh Ram先生职业生涯的转折点。TCS的企业文化与Venkatesh Ram先生之前所工作的公司有较大不同,除了需要适应和融入,在TCS,Venkatesh Ram先生还承担了24,000多名员工的管理工作,挑战更加艰巨。目前,Venkatesh Ram先生是TCS中国区的人力资源总监。对于这一角色,Venkatesh Ram先生表达了自己的理解。他认为,人力资源总监的工作是带领团队到达某一个目的地,而这一目的地具体在哪里,首席执行官或者公司的战略要清晰地向人力资源总监指明。Venkatesh Ram先生认为,一位优秀的人力资源总监首先是业务的合作伙伴,他需要了解业务,了解公司的发展方向和战略需求,让人力资源管理为业务发展提供支持。人力资源总监需要从业务出发,拿出让首席执行官信服的数据,就有更大可能获得高层支持。其次,人力资源总监需要运用自动化和数字技术来提升人力资源管理效能,为员工和企业创造指数级价值。由于组织产生的数据量巨大,一位优秀的人力资源总监还需要具备解读数据的能力,通过正确的数据解读可以知晓目前组织内的人力资源流程是否达到预期。第三,人力资源总监需要重视领导力培养,若管理者具有良好的领导力,才更有可能培养出优秀的下属和团队,逐渐搭建起人才梯队。此外,拥有扎实的人力资源管理知识和良好的沟通能力也是一位优秀的人力资源总监应当具备的技能。敏捷转型,快速响应业务需求在全球战略的指导下,TCS正在积极推行“商业4.0”转型战略。在此基础上,TCS人力资源团队实施了“劳动力4.0”战略与“商业4.0”相配合。Venkatesh Ram先生指出,人力资源团队与业务团队目标一致至关重要,这关乎人力资源管理能否为业务的成功做出贡献。面对日新月异的商业世界和复杂的经济环境,TCS人力资源团队采用敏捷运营的模式来快速响应业务需求。TCS人力资源团队所有成员都获得了敏捷认证,其中两名成员是敏捷冠军,Venkatesh Ram先生本人也获得了敏捷专家的认证。在敏捷运营的模式下,Venkatesh Ram先生建议人力资源管理关注以下四个方面:第一,让所有利益相关者参与到人力资源管理流程中;第二,跟随不断变化的市场环境,不断调整人力资源管理流程以适应变化;第三,提高人力资源管理流程的透明度,帮助员工和业务负责人认识到实施管理流程的目的是支持业务,从而获得他们的支持;第四,让业务负责人尽早参与到管理流程中去,确保管理流程能够为业务提供价值。在访谈中,Venkatesh Ram先生举例说明了TCS人力资源团队在敏捷运营模式下的转变。随着业务的发展,TCS需要招聘业务素质更强的员工。为适应这一变化,招聘人员的角色发生了转变,成为业务的合作伙伴,直接向业务负责人汇报。角色转变之后,招聘人员的目标与业务人员的目标是一致的,沟通更快,决策更迅速。不仅如此,团队的结构也发生了转变。之前,所有的招聘人员都需要负责人才搜寻、招聘和候选人关系管理整个流程。但是现在,招聘人员按照职能被划为三个团队,分别是人才搜寻团队、人才招聘团队和候选人关系管理团队。团队结构转变后,团队成员各司其职,招聘人员能够专注于招聘高质量的候选人。“组织发展的目的是推动变革,如果变革自上而下,效率很低。在TCS,变革是自下而上推进的。推动变革不是某一个部门,某一个职位固定的工作,而是每一个人都将变革落实下去,深入骨髓。需要注意的一点,变革是按照公司既定的方向去进行转型,不是任由员工自由发挥。如果每一个员工在自己所从事的领域内都具有变革的心,都拥有引领变革的能力,而不是被动地等待上级布置任务,这样变革会进行得比较顺利。”对于变革,Venkatesh Ram先生进一步补充到。技术助力人力资源数字化转型,提升员工体验技术对人力资源变革产生了不可忽视的加速作用。记者注意到,Venkatesh Ram 先生用一根彩色的纪念绳串联起工作牌,挂在胸前。这根彩色的纪念绳是Venkatesh Ram先生参加2019年“TCS HR 黑客马拉松”比赛的纪念品。长期以来,TCS人力资源团队借助技术,不断推进人力资源数字化转型,创新流程来提升员工体验。TCS成立了开发团队专门负责人力资源数字化软件的开发工作。员工结合在工作中遇到的问题向开发团队提出需求,开发团队根据员工的需求开发相应的数字化工具,让员工在工作中享受到人力资源数字化带来的便利。对传统反馈模式进行改进的新一代绩效反馈系统就是一个明证。TCS遍布中国六个城市和多个地区,与员工保持强有力的内部沟通是非常重要的。然而,传统的反馈模式周期长,敏捷度低。传统的做法是在年初时设定目标,到年底时根据员工的完成情况进行激励和认可。在现在快节奏的职场环境中,这一传统做法不能很好地及时激励和认可员工。在实际工作中,年初设定的目标常常会在中途发生变化,乃至需要放弃一部分目标。因此,传统的反馈模式难以满足TCS对敏捷性的诉求,显得较为僵化。在技术的帮助下,新一代绩效反馈系统应运而生。这是一款面向TCS内部员工的交流类App,与传统的反馈模式相比,新一代绩效反馈系统反馈更及时,更为敏捷。在新一代绩效反馈系统上,员工可以在一年中的任何时间设置自己的工作目标,像发布微信朋友圈动态一样把工作目标发布出来。除了与主管讨论后设定的目标,员工还可以根据实际情况自己设定目标。有趣的是新一代绩效反馈系统里加入了表情包。当绩效主管对员工的工作表示肯定时,向员工发送了一个竖起大拇指的点赞表情包。新一代绩效反馈系统在TCS内部反响较好,收获了众多年轻员工的欢迎。除了利用技术改进反馈效率之外,TCS还结合技术满足员工多样化的学习需求。TCS的员工平均年龄在25-27岁,学习热情高,愿意尝试新事物。TCS正在为员工提供大规模个性化学习而努力。Venkatesh Ram先生说道:“在设计个性化学习时,TCS主要从岗位技能、员工个人兴趣、市场需求技能三个方面去考虑,并通过数字化学习平台来满足员工多样化的学习需求。”TCS学习平台鼓励员工利用碎片化时间随时随地进行学习。当员工访问学习平台时,控制面板将显示这位员工当前的学习状态,包括学习等级,已完成课程数,获得证书情况,学习技能情况,学习活跃度等多个方面。对于员工现在或未来需要具备的技能,学习平台会提供相应的课程建议,也会提供与员工学习能力相匹配的学习计划。此外,TCS通过分析学习数据进行内部排名,激发团队成员学习的热情。团队负责人还可以看到整个团队成员的学习状态,了解团队的学习情况。在尊重员工个性化学习需求的同时,对于全员都要求学习的通识课程,如敏捷课程,大数据、数字化等课程,TCS人力资源团队会重点跟进和考察。企业实现大规模个性化学习是有难度的,而数字化工具为TCS实现这一点提供了基础条件,相关的跟进措施也保证了学习的效果。打造强大的雇主品牌,构建人才引力场员工体验的提升进一步增强了TCS在雇主品牌上的实力。Venkatesh Ram先生说:“我们相信强大的雇主品牌与健康的企业文化息息相关。”作为母公司塔塔集团的一部分,TCS的企业文化受到塔塔集团价值观的影响,致力于以有意义和有影响力的方式来回馈社会。为了践行这一价值观,TCS在全球范围积极推动解决STEM(科学、技术、工程、数学四类学科的首字母缩写)教育可及性这一社会问题,具体落实到TCS中国,则启动了面向乡村小学的STEM学习项目。TCS发现,中国的乡村学校拥有良好的互联网基础设施,但却缺乏优秀的教师。TCS中国与非营利组织合作,由非盈利组织为TCS中国员工志愿者提供STEM教学培训,帮助他们更专业地为农村地区的小学生开展各类远程教学课程。远程授课是一种全新的教育模式,这种模式能打破空间的限制,实现学生们与外界的互动,有助于解决乡村学校教师短缺的问题和STEM教育可及性的问题。自2018年8月成立以来,TCS中国员工志愿者每周为乡村小学的学生提供一小时的远程课程,截至目前,TCS中国已提供志愿服务超过1,200个小时,贵州,山西,河南,广东等偏远地区的5所乡村小学,共有5名乡村教师,160多名学生参加了STEM远程教学课程。这一项目收获了TCS员工和学生们的共同点赞,被授予为TCS亚太区“最佳企业社会责任倡议”,TCS中国的企业社会责任团队也被授予“重要成就者”奖项。在对偏远乡村学校提供志愿服务外,TCS也与一流的大学进行合作。TCS高管与大学生们进行面对面交流,为学生们提供职业生涯指导,TCS的雇主品牌获得了多所大学的认可。在人才招聘上,TCS采用游戏化招聘的方式,举办CodeVita全球编码竞赛,每年都吸引了成千上万的中国程序员参加比赛。2018年,来自中国的6名学生进入了全球总决赛,并荣获三等奖。2019年中国大陆区又有7名学生获得了进入全球总决赛的资格。在候选人管理上,TCS同样十分“走心”。Venkatesh Ram先生向记者介绍了TCS候选人管理部门。从候选人接到offer到入职这一段时间里,候选人管理部负责对候选人进行背景调查,向候选人发送公司新闻,联系候选人的上级主管与其沟通等一系列工作,保持对候选人的跟进状态。经过这一段时间的接触,在入职公司前,候选人已经对公司和自己的工作内容有了比较全面的了解,将会在入职后更快适应工作。TCS在获得一个又一个里程碑式成就的同时,把人才作为企业最重要的资产的初心始终未变。TCS在雇主品牌内部和外部两方面的精心建设,打造了其强大的雇主品牌形象,有助于TCS吸引和保留合适的人才,为企业的发展提供人才保障。在采访的最后,Venkatesh Ram先生表达了他对人力资源管理未来趋势的看法。如今行业之间的界限已经变得模糊了,一个组织要想获得成功,如何有效地跨越界限,为客户创造价值和卓越的体验非常重要。要实现这一点,人力资源部门需要在领导力、技能和行为上对员工进行培训。此外,人力资源部门还需要更加关注文化建设,更加以人为本,尊重员工个性化,在提升员工的归属感方面发力。人才是TCS拥有的强大资源,不仅帮助TCS能够应对未来的挑战,而且还能以高昂的士气投入到激烈的市场竞争中。未来,人才管理仍将是TCS的重中之重,TCS将借力技术,进一步发挥敏捷团队的力量,实现企业战略落地。(撰文:彭海燕、陆怡)Venkatesh Ram先生简介Venkatesh Ram先生在IT 行业拥有18年的工作经验,曾在印度,中国和美国等多个国家工作过。Venkatesh Ram先生充满热情,并相信人力资源部门能够为组织和人员带来变革。Venkatesh Ram先生于2019年荣获“TCS HR黑客马拉松”荣誉。Venkatesh Ram先生同样坚信人才发展的重要性,并开展多种培训计划来帮助员工和领导者成功。在Venkatesh Ram先生的职业生涯中,他负责多达24,000名员工的人才选聘、人才发展、人才管理、劳动力管理和移民责任等项目。Venkatesh Ram先生拥有MBA学位,目前正在攻读博士学位。关于塔塔咨询服务有限公司塔塔咨询服务有限公司(Tata Consultancy Services)是全球领先的IT服务、咨询和商业解决方案服务商。TCS 多年来与全世界众多大型企业合作,通过其独特的“全球网络交付模式TM”,为客户提供一系列以咨询为导向的综合IT产品、业务流程服务、基础设施、工程和质量保证服务。 作为印度最大跨国集团塔塔集团的一部分,TCS业务遍及全球46个国家,在18个国家设有190个交付中心,拥有约超过42万名训练有素的顾问。截至2019财年末,公司营收209亿美元,在孟买证券交易所与印度国家证券交易所上市。自成立以来,TCS致力于引导技术变革,以无可比拟的可靠性为全球企业创造实效,同时积极履行企业社会责任,关注全球可持续发展。TCS与世界各地组织合作,关注气候变暖等问题,在道琼斯可持续发展指数(DJSI)、摩根士丹利资本国际全球可持续发展指数(MSCI Global Sustainability Index)和富时社会责任指数(FTSE4Good Emerging Index)等领先的可持续发展指数中均占有一席之地。
HRoot专访前迅达电梯中国人力资源高级副总裁 包腊梅
2019-12-24
自信优雅的气质、亲和谦逊的态度,是包腊梅给人的第一印象。除此之外,包腊梅身上还展现出一种女性特有而可贵的魅力——细致、包容、坚韧与探索。在将近25年的人力资源生涯中,包腊梅一步一个脚印,不断尝试和探索,帮助企业招聘、培养和发展了大批优秀的人才,推动企业组织变革,提升组织能力并建立强大的企业文化。作为一名资深的HR,包腊梅深知,人才是企业最宝贵的资源,只有建立良好的人力资源管理体系,人才真正得到培养和发展,才能真正为业务创造价值。繁忙之余,她还积极致力于为社会培养人才,她长期担任高校MBA项目导师,专注于对“人”的发展。正是由于不断冒险、勇于尝试、适时归零,包腊梅荣膺HRoot “2019大中华区人力资源管理卓越成就奖”,和由上海市人力资源和社会保障局及上海市人才服务中心主办的2019中国长三角 “最具网络人气HR经理人”奖及“优秀HR经理人”奖。人生规划在偶然中寻找必然上世纪90年代中期,包腊梅开始涉足人力资源管理领域,从国有企业的劳资科,到合资企业的人事部,再到外企的人力资源部门,她笑言,自己见证了中国人力资源管理一路变迁的历程,也感慨随着组织的不断发展,人才和人力资源管理对组织的影响举足轻重。包腊梅还记得20年前的一次面试,当时的老板也是面试官问她:“你三年以后想做什么?五年以后呢?”这个问题在现在看来很寻常,但是在那之前,从来没有人问过她,她也从未想过。那不是她的第一次面试。从大学毕业的时候,正是国家经济体制从计划经济向市场经济转型时期,按照国家计划包腊梅应该被分配到家乡的化工厂工作,但她选择去了男友工作的城市。包腊梅回忆,那时候大学生进到国企一般都要先在车间工作至少一年的时间。包腊梅进的那家企业是生产轮胎的,进口了很多设备需要安装调试。轮胎有内胎和外胎,她分配在生产线上是负责内胎,“挤压过的橡胶条是热的,如果不马上分隔开的话,粘在一起就不能用了。”包腊梅对那段经历记忆犹新:“我那时候瘦瘦小小的,橡胶条高高的挂在半空中,我要把它拉下来,天天就像在跳舞一样。”在生产间工作了三个月,公司引进一条新的生产线,需要有人做翻译工作,大学专业是科技英语专业的包腊梅就此进了规划部。毕业没几年的包腊梅从没想过规划人生,“我是根本没想到要换工作,我就随大流。”但是机会好像是自己找上门来,规划部的一位同事让她陪着一起去另一家公司应聘,看到那家公司在招翻译,她也填了一张表格,“隔了几天他们安排面试,幸运的我通过了考核,遗憾我的同事却没通过。”回望过去,每一段偶然的经历都在包腊梅身上留下印记,也隐隐指向未来一条必然要走的道路。毕业前几年,包腊梅大概是每隔两、三年换一家公司工作,中间遇到过一家福利待遇算得上很好的企业,那是一家合资企业,她做的是总经理助理的工作,“当时房子只有600元/平方,而我的岗位净收入每月近4,000元,这在当时是一份收入很高的工作。那是1995年的时候,生产间工人的净收入可以达到1,800元,所以好多工人都是大学生。”这家公司让她留下深刻印象,“员工满意度最高,公司整体的成本其实是最低的,给员工的福利高,你能找到高素质的人才,员工尽心尽责,质量也能保证,收入也能提高,利润还有保障。有的时候工资高到一定程度,效率是最高的。”尽管收入很高,包腊梅还是希望见识更多。好奇心驱使下,她再一次更换工作,遇到了那位问她未来三到五年职业规划的荷兰老板,也正是这位老板让她开始接触到“SWOT分析”等一系列理论知识,开始从组织层面,关注战略、关注数据、关注人……,领导力逐渐在她身上显现。最让包腊梅佩服的是老板激励员工的方式,很自然,让人觉得真诚。很清晰的一个画面是每天上班,他第一件事就是去车间走一遍,夸赞工人:“Wow!Great job!Well done!(哇,做得很好!非常棒!)”大多数时候都在认可员工,这样做的结果就是员工年流动率低于3%。在这里一待就六年。“对人、对组织、对业务的理解在这家公司得到很大的突破。”老板的问题让她意识到自己对人感兴趣,决心深耕人力资源管理领域。六年让她成长很多,也成熟很多,可以在工作中发挥自身价值是工作最吸引她的地方。然而,“不安分”的她再次被新的机会吸引,她去了一家德国汽车零部件公司。她还记得刚去上班的情景,“HR部门几乎没什么人,有的退休了,有的离职了,工作用的电脑是我自己带的。”但在这里,包腊梅待了十年。因为公司对未来的规划让她着迷。十年间,公司员工数从二百多人自然增长到九千多人,HR部门几乎从零建立起拥有数百人的团队。包腊梅的管理理念在这样的过程中慢慢成熟,在这家公司,她觉得,她真正成为了一名HR。成长成熟之后,新的机会窗口向她打开,保持好奇心的她再一次离开熟悉的汽车行业,去了最近的一家瑞士企业迅达电梯。进入陌生的电梯行业,在新的领域,继续发挥自己的价值。人力资源领域钻研二十多年,自信、敢于冒险、学习心态是包腊梅对职场女性的建议,这三个词,正是她自己一路走来出现在身上的“标签”。“自信会让人放出不一样的光芒,很多人不敢冒险有时候也是因为不自信。”包腊梅不惧冒险,“刚毕业的时候,我什么都会尝试。要始终抱着回到大学刚毕业的状态,接受重新开始,就什么都不怕了。”或许是天性如此,包腊梅善于观察总结,无处不是让她学习的机会,“比如说今天的这场谈话,我也是在学习,同时回顾自己的成就、整理思路,这样的过程也带给我更多自信。”在探索中学习,然后让时间见证成长。组织变革的引领者2014年,包腊梅加入迅达,担任迅达电梯中国人力资源高级副总裁,负责迅达中国人力资本战略的制定和实施。加入这样一家拥有百年历史的“电梯企业”,包腊梅面临的既有机遇也有挑战。全球60%以上的新梯市场都在中国,迅达在中国发展前景广阔,但是竞争同样激烈。“在市场环境、市场需求以及企业的经营模式不断变化的情况下,人力资源部门必须要配合业务发展而行动。如何带领组织和人才适应变化,如何为业务产生价值?对于我而言是一个非常巨大的挑战。”为了应对全球市场的变化,快速响应客户需求,提升反应速度,人力资源部门需要紧贴业务需求提供相应的支持。真正建立清晰的人力资源架构,产生业务价值,是组织人力资源管理转型的重要目标。在这个过程中,包腊梅带领团队不断与业务部门进行沟通与磨合,创新性在组织内部建立一个独立的“卓越组织”部门,优化组织设计和业务流程,促进业务变革,对于包腊梅而言,这具有一定的风险和挑战。“卓越组织部门类似内部咨询部门,主要致力于组织流程和业务流程重新规划设计组织架构,进行人才培养。成立‘卓越组织’这样的部门主要目的是推进组织变革。例如,在内部引入智能软件系统,通过IT部门设计软件自动识别和抓取合同到期的员工,HR部门及时跟进发送相关信息通知业务部门负责人,大大提升了工作效率。” 包腊梅以人才发展为例,“人力资源部门设置的培训课程是不是真的能够帮助员工提升能力?除此之外,培训什么?谁需要培训?强迫员工花时间学习一些不必要的课程,只会增加成本。”人力资源部门在制定人才发展计划或者进行岗位培训之前,需要研究学员特征,能力需求,然后结合内外部培训资源,与业务部门一同设置课程。“前期对业务了解更深入,然后你拿出来的东西就能达到业务的需求。”理解业务是人力资源管理者的岗位职责。“团队中有的负责领导力培训,有的负责专业人员培训,有的负责业务培训。为切合业务的发展,重新调整岗位,让岗位针对业务。针对新梯业务和维保业务设立专人负责。岗位由此也称为‘业务解决方案(Business Solution)’”。如何为业务提供解决方案?如果维保有人力资源相关需求,“负责维保的人才经理就要去到分公司维保部门了解业务的需求,哪些是关键岗位,他们缺少的是什么?分析过后,围绕这些问题,设置课程。”刚进入迅达的时候,人力资源部门有半年时间没有组织培训,包腊梅取消了类似于沟通技能、时间管理之类的培训,因为员工并没有重视这些,培训几乎没有效果,“培训本身是有二八原则,但是作为占比20%的部分也要发挥一定作用。”所以她对已有的项目进行重新梳理,现在的人员缺少什么,未来业务需要什么,这些是培训项目设置的基础,“我常跟同事们说,我们不要为做而做,那叫自娱自乐,要对业务有价值,没有价值就宁可不做。”在她看来,从微观角度而言,人力资源部门首先需要真正理解业务、参与业务会议、与业务部门多层次沟通等方式充分了解对人才发展方面的需求,从而制定相应的业务解决方案;从战略角度而言,业务部门制定未来2-3年的战略时,根据未来的重点领域以及未来发展的瓶颈,人力资源部门提供相应的支持。包腊梅举了一个例子,电梯行业都是业务分布全国的。全国有近百个点,40多家分公司,各个分公司的总经理需要了解公司的财务、人力资源、技术、销售、维保等具体事务,需要全面管理公司业务。“按照传统的人才选拔方式,销售业务做的好,往往就理所当然成为分公司总经理。他们具备很强的销售能力,然而在人事、财务、影响力等方面的能力不一。如果在未来两到三年,公司业务将翻倍增长,就需要配备相应的全面领导力的总经理,那么人力资源部门需要快速响应,配合业务的需要找到、培育合适的人才。”考虑到未来的业务发展和市场的人才供给,包腊梅带领人力资源部门制定了SMART(领导力加速项目),每年招聘或者内部选出10-20个的高潜力人才进入发展计划,通过两年半时间的培训和轮岗,成为符合要求的未来总经理。也许各个跨国企业都做过类似项目,但不同的是结果。该项目保留率80%以上,每个培训学员在培训过程中和毕业后都炙手可热,受到业务部门的大力欢迎。此外,针对一线主管,也制定相应的高潜人才培养计划。总而言之,配合业务部门的实际需求提供人才支持。“虽然挑战很大,但是对业务产生的价值也是巨大的。同时,也大大提升了业务对于人力资源管理角色的价值认知。”包腊梅自豪地说。构建与公司战略紧密相连的人力资源战略是包腊梅引导人力资源团队产生业务价值的另一重要举措。“在很多公司内部,人力资源部门虽然建立三支柱的架构,但是无论是人力资源共享服务中心,还是HRBP,或者人力资源专家中心的职能并未真正与业务连接起来。”因此,对于人力资源管理模式,包腊梅也进行了大刀阔斧的改革。从业务角度而言,除了HRBP之外,HR COE也不断与业务进行对接,提升自身能力和HR效能。“HR需要到业务一线了解实际状况,而不是闭门造车,HR COE和HR SSC都需要到一线业务部门进行调查,了解业务的需求,才能真正为业务贡献价值。”包腊梅以一线维保人员为例,制定福利计划的同事需要到电梯安装和维保的现场,了解一线工人的实际需要,真正贴近业务,从而有针对性地为一线员工提供相应的福利和培养方案。另外,针对传统的招聘和培训各自独立的运作模式,包腊梅将负责战略招聘和人才发展的职能模块进行整合,真正从业务出发,了解业务未来所需的人才标准和技能要求,共同促进业务的发展。企业文化的践行者细数职业生涯早期经历的几家公司,包腊梅几乎都是企业初创的先锋者,几乎可以说是见证了企业发展的全过程,对于人的管理,感悟从实践中来:“管理几十或者上百人的企业,主要靠人治和温度,大家相对熟悉,不需要太多制度与体系。”当人数达到几百上千的时候,就进入另外一个阶段了,“公司要有体系,要有战略。”当企业拥有成千上万名员工时,随着组织架构变大,复杂程度加大,体系、架构、文化尤为重要。“企业文化摸不着,一谈就空,难以掌握,但它的影响是最大的,是细水长流的。”包腊梅对比说明了文化对人的影响,一个团队中每个人的个人能力都很强,如果每个人的能力都超过市场平均水平的20%,如果在压制的文化氛围下,员工只做出80%的贡献,贡献率96%;另一个团队成员个人能力只是市场平均水平,但在敬业度高效的团队文化氛围影响下,员工能做出120%的贡献,贡献率120%。”相比之下,高下立见,“好的文化会让员工拧在一起,愿意付出,这比在市场上招聘到个个能力高出市场20%水平的员工更有价值。”在文化的塑造中,领导力发挥的作用不容小觑,优秀的企业一定重视领导力的培养,只有合适的人才能为客户创造出不凡的价值。公司致力于员工的发展,最终目的是使他们能够清晰地理解客户的需求以及如何通过产品和服务为客户带来最大的价值。领导力培育的关键是赋能。赋能使领导力得以提升,以成为未来与公司发展相契合的领导者。包腊梅认为文化是不会受某一位职业经理人的变化而影响的,它是可以传承的。优秀企业文化的建立、保持、传承,每一个环节都很难。文化的传承HR部门承担着主要角色。所以包腊梅认为迅达在长达140多年的发展历史中对人才的长期看法、客户意识、对安全的重视,在此基础上形成并传承的文化才显得难能可贵。中国经济的快速发展使得企业对于人力资源管理的要求越来越高,在包腊梅看来,中国企业日益重视雇主品牌建设和文化价值观的塑造。但是,由于企业发展速度过快,管理者更多关注业务的发展,更偏重于追求短期利益。企业更多通过“抢人”的方式而非技能培养的方式获取人才。因此,中国企业在人力资源管理方面还需要更加“精细”,抛弃急躁的心态,规避由于快速发展带来的人才发展问题,有条不紊,在速度和质量方面双管齐下,才能走得更加长远。对于未来,包腊梅依然秉承着那份好奇与初心。在包腊梅的概念里,没有永远的成功,即便失败也是一次学习,重要的是不断尝试和勇敢探索。面对过往的成就与辉煌,她再一次选择归零,重新出发,寻找新的生命和使命方向,踏上新的旅程。“要带着一颗勇于冒险的心不断实践,做一个有勇气的HR”。这是包腊梅对每一位人力资源从业者的建议和期盼。(采编:彭海燕、Melody)包腊梅女士简介包腊梅女士曾任迅达中国区人力资源高级副总裁,拥有近25年企业管理经验,特别是组织和人力资源管理方面的经验。从大型国有企业到合资企业,独资企业;从企业成立初期到高速发展,企业重组;她经历并见证了中外企业的不同形式和不同发展阶段。包腊梅领导的人力资源团队为企业招聘、培养和发展了大批优秀人才;作为核心管理团队成员之一,她还帮助企业推动组织变革,提升组织能力并建设企业文化。她领导的HR团队曾经帮助企业从200多人发展到近万人,并多次获得大中华区最佳人力资源团队、大中华区最佳人力资源专家中心等奖项,推动企业多次获得中国最佳雇主类奖项。她本人也于2012年荣获《人力资本管理》主办的中国最佳人力资源经理人、于2012年荣获《中国人才》 “十五年十五人”奖项、2019中国长三角 “最具网络人气HR经理人”奖及“优秀HR经理人”奖、“2019年HRoot 大中华区人力资源管理卓越成就奖”。同时,包腊梅也致力于为社会培养人才。她长期担任高校MBA项目导师;积极推动企业与职业院校之间的合作,引进德国的双元制教育,关注技师的培养和发展。包腊梅持有清华-欧洲工商管理学院(INSEAD)EMBA学位及复旦-挪威商学院(BI) MBA学位。
HRoot专访上海莱士血液制品股份有限公司人力资源总监刘友为
2019-12-13
莱士血液的人才管理变革之道:“从人心到人心”自2015年国家食品药品监督管理局(以下简称“食药监局”)启动改革以来,中国生物制药行业的表现持续活跃,在一定程度上,甚至开始重塑全球生物制药行业的格局。作为中国生物制药的代表性企业,上海莱士血液制品股份有限公司专注于血液制品领域,秉承“安全、优质、高效”的质量方针。自1988年成立至今,上海莱士已累计销售各类血液制品超过3,000万瓶,从未发生任何确定的病毒感染报告及产品质量相关的不良事件,产品质量在行业中得到广泛认可。上海莱士也注重产品研发,是国内同行业中血浆综合利用率高、产品种类齐全、结构合理的血液制品生产企业之一。如今,上海莱士已成为“上海市外商投资先进技术企业”及上海市科学技术委员会认定的“高新技术企业”,并先后荣获过“福布斯全球最具创新力企业榜20强”、“最具竞争力医药上市公司20强"、"中国医药工业百强"等荣誉。近年来,面对国家政策和行业市场环境和的巨大变化,上海莱士确立了“内生式增长和外延式扩张”双轮驱动的战略,在完成自身挖潜和能力整合的基础上,探索集团化和国际化的发展道路。从2016年开始,上海莱士正式启动了全面的管理变革进程,而组织与人力资源变革是这次管理变革的重要组成部分。为打造一支能够推动变革的人力资源部团队,上海莱士邀请了拥有外企和民企人力资源管理经验的刘友为先生担任人力资源总监,强化人力资源部门的战略性作用。“当时,莱士血液正在准备启动集团化的变革,而我之前的企业也经历过集团化转型,正好符合莱士的需要。另外,随着中国社会老龄化加剧,我也非常看好未来大健康行业的发展。”回想起当年选择加入莱士的原因,刘友为如是说道。2019年9月,上海莱士血液制品股份有限公司获得了由HRoot举办的“2019大中华区人力资源管理卓越大奖”中的“2019大中华区最佳人力资源团队”。这意味着,三年的时间,在刘友为的带领下,上海莱士的人力资源管理也逐渐形成独特的组织模式和战斗能力。从人心出发,全方位实现组织变革进入莱士后,总经理让刘友为提交一份人力资源诊断报告,分析组织当前存在的问题。很快,刘友为就发现了第一个问题。当时,公司的白班人员上下班时间是早晨八点到下午四点半,但是很多员工一般在四点前就不在工作状态了。有一天刘友为外出办事,下午四点二十回到公司时,他发现莱士的大门口已经停了一排员工的车,在等待门卫开门。当时,刘友为心中升起一个疑问,“难道我们同事的工作效率真的如此之高?”在刘友为看来,虽然公司并不提倡加班,但是每位员工都应该把当天的工作做好。“工作中,我更看重结果。当我加班的时候,我并不会要求其他员工和我一起加班,如果其他人因为当天的工作没有做完而加班,我认为这很正常。”针对上海莱士旗下众多子公司,通过分析,刘友为发现,莱士总公司的营业效能和组织效率比较低,与很多子公司相比有一定的差距。但面对这样的情况,很多员工却并不认为这是一个问题,甚至觉得很正常。因为莱士最早是外资企业,当时工资相对较高,但是随着公司性质的不断变化以及行业的特殊性,虽然大家的工作强度不高,但收入也大不如从前了,员工的失去感越来越强烈。因此,很多员工秉持的心态是“给多少钱,干多少事”。这就成为变革的第一个切入点,从2016年起,上海莱士的人力资源部门在刘友为的带领下,开始进行激励体系的重构。在顾问的协助下,人力资源团队对绩效体系和岗位价值评估体系做了重新设计。2017年,上海莱士新的薪酬体系正式落地,并根据员工们的反馈不断优化。这是刘友为针对组织变革的第一把火。解决了薪酬激励问题,刘友为把变革的目标也对准了员工赋能。生物制药领域科学技术发展日新月异,每天都有很多最新的科研成果出现。作为生物制药企业,上海莱士员工普遍具有高学历,但一些员工难以适应新的竞争和创新环境。为了解决这一问题,自2017年开始,人力资源部门将大量的工作投入到员工赋能方面,并结合公司的业务,为员工提供很多能够进行“实战演练”的项目。“赋能员工不仅是培养员工的能力,也是我们从员工中选拔管理团队‘特种部队’的方式。因为很多管理干部和专家年纪都大了,需要优化,所以赋能员工也是在打造莱士内部主要的关键人才梯队。”除了激励和赋能外,从2018年开始,人力资源部的重点转到转型的一系列工作。“文化是未来组织需要植入的基因,也是重点要开展的工作。企业要进行文化转型,首先需要改变员工的思维和心态。单纯就文化而谈文化是没用的。”通过从其他企业家那里获得的启发,刘友为认为打造企业文化最好的方式,是让价值观从业务中长出来。“员工一直用一个方式思考,突然给他们一个全新的观念,他们很难认同,甚至有些员工还会认为企业文化和他是‘两张皮’。如果能从过去的业务中,提炼或优化出一套价值观理论,再加上一些新的内容,这样员工可能会更好的接受,这个工作还在路上。”刘友为表示,与业务相结合的文化转型还是上海莱士在2019年及可预见未来的重点工作。吸纳人才,雇主品牌与提高待遇需双管齐下与B2C企业相比,B2B性质的生物制药企业一直蒙着一层“神秘的面纱”,很多人对于这一类型企业的情况也只是一知半解。为了获得更多优秀的人才,很多企业会选择打造独特的雇主品牌来提升自己的品牌知名度。然而,很多企业对于打造雇主品牌的理解仅限于找一家专业的人才服务公司帮助其提取出品牌价值主张,然后在校园里开展一些相应的宣传活动。在刘友为看来,雇主品牌是企业文化的外延。“要想真正打造强有力的雇主品牌,靠的还是员工们的口碑。”在做雇主品牌时,上海莱士有自己独特的角度和思考。作为专业要求极高的生物制药企业,最有效的招聘方式是内部员工的推荐。如果员工真正认同公司,他会扮演一个传播者的角色,将他对公司的认同感传播出去,影响周围的人。“我认为雇主品牌是能够真正看出企业变革是否做到位和是否让员工真正认同和信任公司的标志。因为只有做到这一点,企业的雇主品牌才算真正的建立起来。”获得员工的认同和信任与提升员工的敬业度是分不开的。刘友为认为,评估一家企业的员工是否具备高敬业度,首先要看员工对企业的评价是否正面;其次要看员工是否愿意长期留在企业中工作;最后要看员工是否愿意在工作中付出额外的努力。为了提升上海莱士员工的敬业度,在宣传方面,上海莱士建立了多个微信公众号平台,并在平台上传播公司的一些正能量人物或分享一线员工的工作事迹。另外,人力资源部门还会和工会进行沟通和合作,调节和处理一些员工和资方的矛盾,为员工提供了一个和资方谈判的平台,“在莱士,我们把工会当做是一个真正与员工沟通的平台,把职工代表大会当做与员工交流的媒介。”在招聘方面,进入莱士后,刘友为带领人力资源团队将招聘重点从社招转向了校招,并且发起了名为“彩虹计划”的人才发展专项计划。通过设立管培生选拔和培养机制,跟学校建立紧密联系,提前建立好人才库,为公司未来1-3年高速发展战略性地储备人才。在员工留任方面,上海莱士始终把员工待遇的提升放在第一位。刘友为一直持有一个观点:高薪绝对是人才留任的“护城河”。“虽然好的薪资不一定能够督促员工努力工作,但是一定会降低员工跳槽的概率。因为从员工自身来说,他跳槽的成本也会增加。”刘友为如是说道。因此,莱士人力资源部门每年都会针对不同的岗位进行调薪,这也提高了员工的留任率。作为一家在业界拥有良好口碑的血液制品公司,上海莱士一直强调传承的重要性。因此,上海莱士拍摄了微电影——《莱士匠心》。莱士找了企业里的一对师徒来做电影的主角,在体现公司传承精神的同时,也将莱士优秀的底层文化基因传播出去。虽然,上海莱士拥有独树一帜的雇主品牌,但却仍然存在招聘的短板。在被问及当前招聘的痛点时,刘友为给出的回答是:“位置!位置!位置!”上海莱士位于上海市的奉贤产业园区,企业所在位置比较偏,据刘友为介绍:“现在好的制药行业人才主要集中在浦东张江地区,我们的‘朋友圈’很小。奉贤区这边最开始是以农业为主,之后想做生物制药产业园,但是后来又转向了化妆品行业,被叫做‘东方美谷’。由于它的定位一直都在变,周边的生物制药企业并不是很聚拢。”因此,莱士所处位置覆盖半径内并没有合适的人才,人才聚集效应也不明显。为了解决这一问题,上海莱士推出了人才补贴的项目。给所有上海莱士的外地员工提供连续五年的租房补贴。另外,为了推动人才引进和发展,奉贤区政府也为企业吸纳人才提供了动力。对于园区重点企业吸引的优秀人才,奉贤区政府为他们提供了远低于市场价格就可购入的“人才房”,工作十年后,产权分割到个人。经过几年的努力,莱士独具匠心的传承精神和想人所想的福利政策也让越来越多优秀的人才走进了奉贤,走进了莱士。创建循环培训体系,实战当中出“将军”制药行业有一个非常重要的指标——质量标准。这不仅是产品合格的保证,也是企业对于员工的要求。上海莱士对于新入职员工的考核非常严格,因为公司需要确认员工是否掌握了其岗位所有的操作要求和质量标准。“这样的考核几乎实行的是‘一票否决制’,只有所有考核项目全部通过,才可以上岗,这是实打实的要求。”面对如此严格的考核要求,公司的人力资源部门在促进员工自主学习的同时,也为员工建立了以实战为中心的循环培训发展体系。在培训过程中,公司创办了莱士学院。一方面,莱士为所有员工设立“莱士讲堂”,每年会从外部请一些国内外专业的“讲课大咖”,例如:医院专家、大学访问学者等,为大家分享与生物制药相关的各个专业领域的行业经验和发展趋势,以及专业领域的研究和思维,为员工们提供拓宽创新思维能力的学习平台。只要员工有兴趣,就可以参加。另一方面,在莱士变革过程中,公司开展的项目工作逐渐增多,而人员专业度却达不到要求。为了改变这一现状,打造优秀的项目管理人员,从2016年起,莱士为不同的员工群体提供了有针对性的训练计划。“我们的组织并不大,因此我们不会根据不同的层级建立课程体系,而是以项目的方式来切入,设置各种学习项目。这样既能够补充员工的技能缺失,由为组织发展需求提供了合适的人才。”另外,在变革起步阶段,刘友为发现,当时莱士的员工数量有一定冗余,但如果长期来看,到了2020年,莱士的产能会增长40%-50%,相应的,到那时莱士的员工需求也会增加。因此,刘友为带领莱士人力资源团队针对冗余的员工进行评估,并找到当中能力不错,但是当时还没有过多价值产出的员工,对他们进行战略性培训,帮助他们之后逐步走到新的工作岗位。刘友为表示:“这既是一个训练项目,也是一个组织转型和变革的措施。我们的员工都是高学历人才。能力问题可能是思维固化的问题。制药行业对于人才的优化比较谨慎,不能简单地采取裁人的措施。如果员工具备一定的能力和潜力,我们希望将他们组建成一直‘战略预备队’,通过培训为他们重新找到适合的岗位,也为莱士的未来储备人才。”从事人力资源行业多年,刘友为始终相信“好的将军一定是打出来”,同样,好的管理者也一定是从项目实践中历练出来的。从2017年起,莱士建立了PMO项目平台,为员工提供“真枪实弹”的实战锻炼机会。在这个过程中,莱士会将接受赋能培训的员工按照工龄组建成“老中青组合”,并为他们提供不同类型和业务的跨职能项目。“培训的最终目标是支持业务发展,参加了经理的培训,并不代表就已经具备了当经理的能力。有些员工也许考评是满分,但却在项目管理中出现了问题。因此,培训后的项目管理通道起到了良好的承上启下作用。对于员工而言,这是判断他们能力是否提升的重要标准。”项目实践结束后,莱士的人力资源团队会为参与实战锻炼的员工进行系统的能力评估和人才盘点。没有通过评估的员工,莱士人力资源团队会指导他们继续学习,或者回到原岗位继续工作。而表现良好的员工将会进入莱士的人才池,成为真正的管理干部。三年的时间,这套完善的人才发展体系已经为莱士培养出一批优秀的年轻管理者,并且为推进公司的重点项目提供了助力。除了为员工提供必要的培训和实践项目,刘友为也要求莱士的HR一定要理解业务的逻辑。在刘友为看来,掌握公司的业务逻辑,是人力资源具备外部和内部洞察力的前提条件。“优秀的HR要对外界的变化有很好的感知能力,并且有开放的心态,在了解业务的基础上,比业务部门的同事更早的了解外部变化。制药行业受政策的影响非常大,因此,生物制药行业的人力资源工作者,需要看到行业方面的竞争趋势、竞争对手的动态以及行业政策,并且有针对性的为员工提供相应的培训内容。”在刘友为看来,在任何行业,人力资源都要基于组织和人才的工作,理解商业逻辑,抓住人性。三年来,从文化转型到人才吸引,再到后来的员工管理培训,莱士“从人心到人心”的企业理念一直贯穿其中,以“从心出发”的视角,在关注员工成长和提升的同时,也不断助力企业的变革与发展。作为人力资源管理者,刘友为认为“目标感”非常重要,“古语云:凡事预则立,不预则废。虽然计划和环境时长有变,但是我们一定要设立目标,即使在完成目标的过程中出现了问题,我们心里也需要时刻有解决问题的意识,将问题解决掉,不要拖。”在企业变革的过程中,国际化是莱士的发展目标。目前,莱士是血液制品行业中唯一在做海外销售的企业,并在全球进行了一些并购项目,而这也是莱士准备“出海”的第一步。未来,莱士计划招聘一批拥有海外学习背景的博士,为全球化做准备。对此,刘友为也从满信心的说道:“全球化和国家化是莱士未来发展的大目标。我相信未来三年的努力会让我们看到一定的成效!”(撰文:李硕)刘友为先生简介刘友为拥有超过15年的人力资源管理经验,曾获得MHS的EQI-2.0情商领导力的测评及课程认证,Facet5性格测评工具的咨询认证,CPP的MBTI施测师认证。目前,刘友为担任上海莱士血液制品股份有限公司人力资源总监,推动公司的组织和人力资源变革。刘友为拥有跨行业的人力资源管理经验,在加入上海莱士之前,曾服务于一家大型时装集团,并担任人力资源总监,帮助该集团搭建系统化的薪酬绩效激励体系、人才发展体系和人力资源信息系统,打造出卓越的雇主品牌。他还在大型跨国制造企业从事过财务和人力资源工作。关于上海莱士上海莱士血液制品股份有限公司成立于1988年,2008年在深交所中小板挂牌上市(股票代码:002252),是亚洲知名的血液制品企业。公司成立30年来,一直秉承“安全、优质、高效”的质量方针,打造了涵盖血液制品人血蛋白、人免疫球蛋白和凝血因子三类别的11项产品,上海莱士已在近20个国家注册,是国内少数能够出口血液制品的生产企业。截止目前,上海莱士在全国含在建的共有41家血浆站,血浆年生产能力达900吨,已累计销售各类血液制品超过3000万瓶,从未发生任何确定的病毒感染报告及产品质量相关的不良事件。上海莱士是“上海市外商投资先进技术企业”及上海市科学技术委员会认定的“高新技术企业”。先后荣获过“福布斯全球最具创新力企业榜20强”、“最具竞争力医药上市公司20强","中国医药工业百强"等荣誉,经过近30年的深耕细作,上海莱士在质量、研发、管理、品牌以及团队体系建设方面一如既往地践行着“从人心到人心”的神圣使命,以“家国情怀”筑“人心事业”。上海莱士将积极整合全球资源,围绕血液制品产业布局创新链,构建国家级智库——产业研究院——国际性实验室三个创新支点,形成血液制品行业创新生态圈,以内生式增长为根基,以外延式并购为跨越,全力打造世界血液制品行业的民族航母企业。
HRoot专访杰普(上海)企业管理咨询有限公司高级总监Keith Keating
2019-11-21
设计思维——让企业看到员工的真正需求 多年前,Keith Keating想要做一名舞台剧演员,但是台下有很多观众注视着他的场景却让他感到十分紧张。为了克服对舞台和观众的恐惧,Keith心想:“也许我可以换一个‘舞台’。”就这样,他走进了人力资源行业,换了舞台,成为了一名讲师,观众变成了他的学生。这也开启了他HR高管教练的职业生涯。刚开始做职业教练时,Keith依然会觉得紧张,因此,他不停地对着镜子练习讲课的内容,并且将自己的课程录下来,在回放时,寻找自己的问题。另外,Keith还非常注重学生们的反馈,通过听取他们的意见,对其授课方式加以调整和提升。进入人力资源行业后,Keith接触到一种思维方式,它能够理解问题产生的背景,催生洞察力及解决方法,并能够理性地分析和找出最合适的解决方案。Keith认为,如果将这种思维方式运用到人力资源服务中,效果应该会事半功倍。那时,Keith还不知道这种思维方式叫做设计思维。2017年,Keith进入麻省理工学院的斯隆管理学院进行学习,那是他第一次接触到设计思维的概念。回想起之前的工作,Keith这才知道,原来自己早已与设计思维结下了不解之缘。找到解决问题的“工具” 什么是设计思维?Keith认为,设计思维是一种方法论,用于为寻求未来改进结果的问题或事件提供实用和富有创造性的解决方案。在这方面,它是一种以解决方案为基础的,或者说以解决方案为导向的思维形式。通过体系化的学习,Keith决定将设计思维教授并普及给其他人。“设计思维和敏捷/PTC等思维方式是不太一样的,设计思维不是从某个问题入手,它是退一步,从目标或者是要达成的结果着手,然后通过对当前和未来的关注,从人的角度去看需求,解决表面问题背后的问题”。经过20多年的人力资源从业经验,Keith明白“人”是一家企业最重要的组成部分,但是,很多企业往往更加关注经济效益、营收、消费者等因素,从而忽略的对“人”的投资。Keith认为,任何事情归根结底,其实都是“人”的问题。但是,很多企业和个人并没有意识到“以人为本”的重要性。这也是为什么设计思维很重要的原因。“设计思维以同理心为基础,关注的是‘人’的需求。企业需要在‘人’的方面投入大量的资金,在提升员工的同时,也会保证企业能够持续成功。这也是我在推广设计思维的一个原因。”在Keith看来,无论是在家庭、公司或是社会当中,每一个人都是问题的解决者,无时无刻不在解决问题。解决问题是需要工具的,而设计思维就是解决问题时需要用到的“工具”。它不仅仅帮助人们解决问题,还能发现真正存在的问题是什么。“很多时候,客户会对我们提出很多要求和问题,并且要求我们解决。但是他们并不了解这些问题背后的根本原因和解决的关键是什么。这时,设计思维就可以帮助我们和客户去了解问题产生的真正原因是什么。我们不需要等到问题来了,才想着去解决它。我们可以利用设计思维去发现问题,从而对可能发生的问题进行预防。”Keith说道。培养一种设计思维的心态 斯坦福大学有一个非常著名的学院,全称为 Hasso Plattner Institute of Design(D.School)。这所坐落在硅谷的学院被誉为“苹果直通车”,涵义不言而喻,这是一所专门为苹果培养人才的学校。D.School的创始人David Kelley是美国设计界的传奇人物。Kelley曾在采访中表示:“设计思维的核心原则既不是美学也不是实用性,而是换位思考(empathy)和人类观察(observation)。通过换位思考,试图理解人们真正重视的是什么。”传统上来说,在企业中,设计思维主要被用于产品研发,苹果公司就是一个很好的案例。但是Keith认为,无论是项目运营还是人才管理,设计思维都能更好的帮助企业解决问题。因此,他要将设计思维运用到人力资源方面。虽然设计思维是一个能够持续改善人们解决问题方式和效率的工具,但很多人对于设计思维的理解却仅限于字面意思,认为只有设计师或者是从事与设计有关的行业的人才需要用到设计思维。要让所有人都接受设计思维,对于Keith而言,并非易事。当Keith将设计思维推广至企业的人力资源部门时,不少人会认为培养自己的设计思维一定需要有创意,懂设计。再加上设计思维本身听起来比较抽象,会给很多员工一种无法落地的感觉。不仅如此,由于设计思维常常会揭露一些企业之前已经存在的问题,或者是发现企业在执行某些措施时,可能运用的错误方法。这对很多公司来说,类似于在质疑他们的决策。因此,很多企业并不太愿意改变现状,说服他们变得很困难。近年来,Keith想要带领杰普,将设计思维的理念引入中国。然而,对于中国企业来说,文化差异是一个很大的挑战。“设计思维不是一个流程,而是一个流动性和弹性比较强的框架,培养设计思维更像是培养一种心态,因此在企业文化差异巨大的中国,推广设计思维并不容易。”面对诸多挑战,Keith明白,要想使设计思维在企业中得以推广,首先要建立一支专业的设计思维团队。因此,作为杰普的高级总监,Keith在杰普团队内部建立了一个名为Train The Trainer(培训师培训)的培训项目。在培训团队的时候,Keith不仅会向他们介绍设计思维的高层次概念,让团队内部成员真正明白设计思维的意义。针对成员的接受程度,Keith还会对他们进行有针对性的培训,主要是让团队成员了解设计思维的几个阶段以及提升他们对于设计思维的执行能力。在与企业的合作中,Keith发现,对于企业来说,人力资源管理方面的难点和痛点是战略实施,因为战略的制定只需要根据企业当前的状况和所面临的问题,根据专业的分析和判断得出结果。而将战略真正实施落地却并非易事,很可能在实施方面遇到一些阻碍和困难。如何将公司的战略从高层传递至基层?如何测量企业战略是否成功实施?如何维持他们的运营卓越?这些都是企业的人力资源部门需要考虑的问题。针对这一问题,Keith带领杰普团队,利用设计思维,更多的为企业提供综合性的解决方案,帮助企业在战略实施过程中扫清障碍,让企业看见设计思维带来的效果,在合作中,推广设计思维。“我们不只是为企业提供培训,我们更多的是为企业提供全面的服务,适合不同性质的客户。这也是杰普和其他绩效改善服务公司相比的优势所在。”运用设计思维,解决问题背后的问题 在企业中,让员工有不断学习和终身学习的机会是HR非常重要的工作。HR应该为员工创造机会去不断的学习。然而,在以往的工作经历中,Keith总是会听到很多企业抱怨员工培训没有效果。Keith认为,这是因为很多企业并没有为员工安排“对”的培训,他们只是将目光局限在培训的效果怎么样,但却没有关注员工真正的需求是什么。“当我们遇到问题时,首先会想到的就是如何解决。但却很少去思考问题产生的原因是什么。设计思维可以帮助我们发现问题产生的原因。帮助我们确定问题并且对标有针对性的解决方案。”因此,在为企业制定培训内容时,Keith总是会要求客户通过运用设计思维,指导HR让员工分享自己以往学习的经验、方式或故事,以同理心去了解员工们真正的需求在哪里,并且根据员工的需求,有针对性的制定培训计划。同时,杰普也会为企业举办相关的员工分享大会,为员工建立学习榜样,用自己学习的经历去带动其他的员工。另外一方面,通过设计思维,杰普会为企业制定数字化学习方案,利用数字化学习的方式,员工可以随时在手机上进行学习。事实证明,根据这样的流程下来,员工培训的效果非常好。Keith还向记者分享了一个通用汽车的案例。通用汽车(GM)的学习中心(CoL)是通用汽车内部用于实现更高销售额和市场份额的培训机构。在2018年,通用汽车学习中心的培训方案明显增加了公司的汽车销量。在深入了解了通用汽车的学习中心后,杰普发现,表面上看,学员对学习中心的培训表示满意。但实际上,学员自身也有诸多其他的学习发展需求。为了满足员工自身的发展需求,杰普利用设计思维,在解决问题之前,明确产品用户的需求,并且将实施过程分为感同身受(Empathy)、定义需求(Define)、构思创意(Ideate)、制作原型(Prototype)和测试反馈(Test)五个阶段。杰普邀请通用学习中心的10位成员组成设计思维团队,挑选5个经销商作为调研对象,并做了充分的调研准备。10位成员以两人为一个小组,在美国通用汽车公司的五个地区展开调研。经调研和讨论发现,除了目前的培训内容,学员们还有在软技能培训、定制化培训、实践化学习和碎片化学习等方面的额外需求。对此,杰普和通用汽车的设计思维团队汇总了调查结果。经讨论,决定把重点放在:实践化学习和碎片化学习。在破局思维(Ideate)阶段,通用汽车设计思维团队进行了为期两天的头脑风暴。参与者们分成4人小组,并通过讨论和突破思维局限去解决问题,找到最优方案。通过设计思维几个步骤的不断试错,通用汽车在杰普的帮助下,找到最符合学员学习需求的产品解决方案。目前,通用汽车学习中心针对学员的额外学习需求重新调整了学习策略,并不断地推广设计思维的方法论,着重培养学习中心成员和管理层的实操技能。不仅如此,通用汽车还将设计思维实际运用到解决业务问题和发现商机上。如今,Keith已在杰普工作了8年。在他看来,每个行业对于人力资源服务的需求都不一样,有些关注过程中的提升,有些关注员工敬业度的提升,而有些则关注于产品。对于企业来说,最大的挑战就是如何发现员工的真正需求。企业能够为员工提供哪些服务?而设计思维能够让企业对于员工的需求有深刻和清晰的认识。“设计思维的受众可以是每一个人,对于企业的HR来说,他们的受众就是员工,利用设计思维了解员工的诉求,并制定员工解决方案就是HR们要做的事。”(撰文:李硕)Keith F. Keating先生简介GP Strategies高级总监Keith F. Keating在学习和发展领域拥有超过20年的专业经验,他具备领导力与管理硕士学位,目前正在宾夕法尼亚大学研读博士学位。Keith在绩效改善、教学设计、领导力培训、运营管理和流程转型等众多领域拥有丰富的行业经验以及独特的商业洞察。 近期Keith帮助客户设计并执行他们的全球化学习策略。不管Keith在学习项目中扮演什么角色,他都专注于问题解决。他曾在麻省理工学院斯隆管理学院学习设计思维,并发现设计思维是一个完美的问题解决工具并将设计思维添加到他的问题解决“工具箱”中。至此,Keith开始使用设计思维来帮助企业理解和解决客户需求以及未来员工需求。关于杰普GP Strategies(纽交所股票代码:GPX)成立于1966年,是为数不多的真正在全球范围内绩效改善公司之一。GP Strategies 服务于超过16个不同的行业,是销售和技术培训、领导力发展、在线学习解决方案、管理咨询和工程服务的领导者。全球员工总数量约5,000名,2018年的营业额为5.15亿美金。GP Strategies 中国分公司-杰普(上海)企业管理咨询有限公司正式成立于 2007 年。目前全国有超过170位全职员工,50 多位专业顾问,通过 ISO 9001:2015 认证。我们的人才和产品旨在为客户提供完整的绩效改善解决方案,帮助他们实现非凡的成就。我们的解决方案涵盖:企业战略咨询、领导力与职业发展解决方案、培训业务管理和数字化学习解决方案。
HRoot专访大亚科技集团首席人力资源官杨勇先生
2019-11-05
一位CHRO的自白:这是最好的时代在2019年“大中华区人力资源管理卓越大奖(HRoot Awards)”评选中,大亚科技集团首席人力资源官(CHRO)杨勇先生由于其出色的人力资源管理实践,荣获“最佳人力资源经理人”奖项。其实,企业高管只是杨勇先生的身份之一,他的另一个身份是高校老师。作为大亚科技集团的CHRO,杨勇先生有着超出年龄的成熟与稳重。作为高校老师,杨老师健谈而充满亲和力。“兼职担任老师,一部分原因是工作需要,公司发展与高校进行了校企合作;然而最重要的原因是我个人非常喜欢和怀念校园。每一次的备课和授课,无论在知识层面还是演讲层面,对我而言都是一次全面的提升。在与学生的相处中,我保持着学习力,保持着年轻和活力的心态。同时,我乐于分享与交流,也非常希望自己能够帮助和影响到更多的年轻人。”在位于上海陆家嘴的办公室里,大亚科技集团CHRO杨勇先生接受了《人力资本管理》杂志的专访。1978年,伴随着改革开放的春风,在江苏丹阳县埤城城南,一家农机抛光厂成立了。经过四十年的发展,当年的农机抛光厂历经艰辛,三次创业,从乡镇企业,到国营企业,如今发展为中国民营企业500强之一大亚科技集团。2019年是杨勇先生大学毕业的第十年。十年时光,杨勇先生历经国企、外企、民企,从人力资源的门外汉,成长为集团CHRO。“改革开放激发了企业的活力,当前的时代竞争的确很激烈,但对普通的个体而言是最好的时代。企业为人才提供了施展才华的平台,让人才有机会去实现事业与梦想。”杨勇先生感慨道。偶然入行,千锤百炼杨勇先生并非人力资源科班出身,在大学期间,他所学的专业是电子科学与技术。回忆起偶然入行的经历,杨勇先生幽默地表示,过程挺“折腾”。在大学课余时间,杨勇先生喜欢观看央视播出的一档全国性商战真人秀节目——《赢在中国》,从那时起,杨勇先生意识到自己对企业经营与商业实战更感兴趣。大学毕业后,杨勇先生没有选择与专业对口的工作,他的第一份工作是进入一家国有企业,从管培生开始历练。杨勇先生当时的领导是拥有管理咨询公司职业背景的人力资源负责人,拥有十几年人力资源管理与咨询经验。这位领导会定期开设内部培训课程,分享亲身经历的人力资源实践案例。偶然间,这位领导成为了杨勇先生在人力资源领域的启蒙老师。杨勇先生的人力资源管理生涯从基础的事务性工作开始,最先接触招聘。“从(招聘面试间)桌子的一面,坐到了桌子的对面”,这让初出茅庐的杨勇先生感到些许压力。面对压力,杨勇先生联想起自己毕业时的面试经历,通过学习、摸索、总结经验,杨勇先生主导了从设计、宣讲、跟踪,到统筹和实施的整个校招流程。在关键环节上,杨勇先生积极与领导沟通,咨询领导的建议。校招项目取得成功之后,杨勇先生复盘此次校招的经验,撰写了一份总结报告——《细节化的校园招聘管理》。通过不同的方式,对自己的工作不断摸索、总结规律、提升效率,这样的例子不胜枚举。自主性,复盘能力和敏锐的观察力贯穿了杨勇先生的整个职业生涯。谈到职场转折点,杨勇先生认为是在2012年,他离开一家全球500强的外企,加入一家民营企业。做出这个决定,意味着自己将离开上海,失去外企的光环,还将面对薪资下降的落差。虽然这一决定带来的物质收益非常有限,也没有获得大家的支持,但杨勇先生义无反顾,“离开外企,加入民企为我的职业生涯带来了质的飞跃,因为我的职业属性收获了根本性转变”。在外企,杨勇先生的主要工作内容是负责人力资源管理单一模块的工作,“只要把自己手头的活干好就可以了”。但是进入民企后,杨勇先生需要处理组织的体系建设,负责更复杂的人力资源管理,面临的职业平台更大,承担的责任更重。杨勇先生回顾职业生涯发展,始终坚持与贯彻的一个信念:“做放眼未来的决定,不在意一城一池之得失。” 2018年加入大亚科技集团后,杨勇先生面临了一次较为关键的变革挑战,即在集团内推行绩效薪酬项目。这个项目在杨勇先生入职前已经启动,但由于种种原因,项目出现了停滞。杨勇先生接任大亚科技集团人力资源负责人工作后,第一件任务就是推进并主导完成这个项目。现有的绩效薪酬政策已实行多年,支撑了集团过往的发展,但面向未来的商业环境和竞争趋势,也有着很多的现实问题。杨勇先生认为,大亚科技集团的绩效属于产业绩效范畴,应该从企业战略、资源配置、产业发展、市场竞争等多个角度来综合考虑。绩效薪酬变革牵一发而动全身,应该把时间轴拉长,放眼未来,除了考量财务指标外,还需要关注人才梯队建设、品牌塑造、建立客户群、打通营销渠道、迭代产品等方面,以建立起集团核心竞争优势为导向,平衡集团中长期战略与产业短期经营的矛盾,考量多元产业差异化的生命周期在集团的战略定位与角色。清楚了问题所在,杨勇先生及项目团队重新拟定绩效薪酬项目计划书和进程表,明确公司未来的绩效薪酬政策和价值主张,进而引入竞争机制,并在高管团队中达成基本共识。在方案设计和落地中,充分考虑集团各个产业的实际情况来设定目标,既有统一性也兼顾差异性。并且,尊重企业历史,不一刀切,但坚定变革的方向,将个人诉求和公司发展方向保持一致。在公司高层的支持下,项目最终有序推进和落地实施。目前,杨勇先生及其团队正在有序推进大亚人力资源数字信息化建设与转型工作,助力人力资源工作的智能化和信息化。CHRO,与CEO同频共舞杨勇先生是一位持续学习者,时刻保持充电的习惯,也非常喜欢建立学习与交流的圈子。早年的一次企业高管研修班学习经历让杨勇先生印象深刻。高管研修班的学习内容涉猎到战略、财务、市场、营销等一系列课程,对于课程中讲述的案例,坐在台下的杨勇先生当时并没有产生很多共鸣。但是在后来的工作中,杨勇先生面临与案例中相近的情况,他才逐渐理解、内化在企业高管研修班中的案例与实践。 杨勇先生说道:“CHRO是CEO的重要战略伙伴,一名合格的CHRO要能与CEO同频共舞。人力资源体系建设很重要,但这不是本质。一项决策,单纯从人力资源角度来考虑,做出的决策也许是最有利于人力资源的,可不一定对集团最有利。企业高层管理者需要考虑方方面面的因素,从全局角度来进行决策,一项决策对人力资源管理不是最完美的,但对当下的企业来说是最合适的。”高管研修班的学习经历让杨勇先生跳出人力资源专业视角,从企业经营角度出发去探索和开展人力资源工作。杨勇先生负责集团和产业公司的人力资源管理工作,两个层面的人力资源管理工作大不相同,这给予他看待人力资源管理的不同视角,“在集团,更多从战略角度来考虑人力资源管理,考虑中长期战略与短期效益矛盾的平衡;而产业公司,往往从业务和经营角度来考虑人力资源开展工作,重在达成产业公司的经营目标”。“上面千根线,下面一根针”,产业公司的人力资源管理工作始终围绕集团制定的指标,量化性、具体事务性工作多。因此,集团在推进相关工作时,需要清楚界定管控和授权,明确集团和分公司的工作内容,这样才能避免组织内耗。另外,由于不同产业公司的人力资源管理水平参差不齐,既要考虑集团的情况,又要兼顾产业公司的实际,从而制定有效的人力资源战略与政策。杨勇先生加入大亚科技集团后,CEO布置给他的任务之一是建立人力资源三支柱体系。在人力资源三支柱的模型中,HRBP(人力资源业务伙伴)紧紧围绕业务,是三支柱模型中重要的角色。不过,目前HRBP遭遇的困局是在HRBP方面做得好的优秀企业稀少,并且企业普遍对自身的HRBP实力不够自信。杨勇先生分析,造成HRBP困局的主要原因之一是业务部门不了解HRBP的工作。杨勇先生分享了如何让HRBP获得业务部门信任的经验。在建设HRBP团队的时候,杨勇先生鼓励HRBP团队参加业务部门的会议,融入到业务中去。最初,这一举动一度让业务部门感到排斥,认为这是人力资源部在干预业务部门的工作。面对不理解,杨勇先生仍然鼓励HRBP团队参加业务部门的会议,同时要求HRBP主动承担起会前准备和会后资料整理等杂事。一段时间过去,在业务部门的会议上,HRBP能够对业务部门遇到的一些问题,站在业务部门的角度,提出专业的人力资源建议。业务部门也发现,有了HRBP之后,业务部门与人力资源部的工作对接变得更加便捷,以前需要与几个人来对接的事情,现在只要找HRBP一个人就可以完成,大大提升工作效能。HRBP背后是一支强大的人力资源团队,给予HRBP政策和资源的支持来解决问题。当业务部门发现HRBP团队真的可以为业务带来价值,自然给予认可。造成HRBP困局的另一原因是HRBP团队对自身职业生涯发展感到迷茫。对此,杨勇先生认为,首先要与HRBP团队成员进行沟通,让他们清楚了解HRBP的岗位职责和价值,缓解不安的情绪。从HRBP的工作价值来看,借助技术的发展,繁杂的事务性工作集中由HR SSC(人力资源共享服务中心)进行管理,HR可以释放精力深入到业务中,为业务出谋划策,提升工作价值。从HR的职业发展角度来看,长期从事单一的人力资源管理模块,导致个人的职业发展通道变得非常狭窄。从单一模块到HRBP,进一步转岗到HR COE(人力资源专家中心)或是HR SSC,每一次职业轨道的转变都将提升HR个人的职业专业度,为未来承担更大的责任做好准备。“空降兵”的生存之道加入大亚科技集团,杨勇先生是一名副其实的“空降兵”。企业中的“空降兵”往往会面临很多挑战,多数以“阵亡”收场,但是杨勇先生有自己的一套生存之道和感悟。“道相同,谋天下。”加入大亚科技集团的重要原因之一是大亚科技集团CEO对人力资源管理的理念与杨勇先生相近。与高层在人力资源管理战略上达成一致,才能在之后的执行过程中获得高层的支持,化解阻力,达到目标,这给予了杨勇先生加入大亚科技集团的信心。“多听、多看、多问、少说”是杨勇先生初来大亚科技集团时对自己的要求。初到公司,对公司的情况进行深入了解和学习是非常必要的。杨勇先生积极融入团队,与各个产业集团和分子公司的负责人沟通,摸底集团人力资源管理的实际情况。经过数月的时间,在对公司有了深入的了解后,杨勇先生主动拟定一份关于大亚科技集团未来人力资源体系建设和改革的报告,呈送给公司高层。“这份报告是一份纲领性文件。从全局角度出发,拟定集团人力资源管理战略,设计集团人力资源队伍配置计划,明确集团当下和未来人力资源管理将会遇到的问题,并就实现路径和如何解决问题与董事长及高管团队达成共识。”杨勇先生神情坚定地说到。这份报告也进一步获取了公司高层的信任和支持。加入大亚科技集团后,年轻的杨勇先生面临的一大挑战是如何管理比自己年长的员工。对于这一挑战,杨勇先生说道:“首先要摆正心态。在集团人力资源体系的交流中,我向大家传达一个信息,我与大家只是分工不同。其次,对大亚科技集团而言我是一个新人,为集团做出的累积贡献不如大家,我还需要学习和了解。第三,不要急于证明自己,在日常工作中,需要充分尊重大家的成果和建议,耐心与大家建立共识。”此外,杨勇先生十分注重授权与边界,在一定范围内给予员工试错空间。“犯错,谁都不想,但是不能因为害怕犯错而被束缚了手脚,”杨勇先生进一步说,“试错对年轻人的成长帮助很大,年轻人有时听不进劝解,有些错误,只有亲身经历,才能记住。” 在沟通方面,杨勇先生同样有自己的一套方法。在与上级的沟通中,杨勇先生注重理清高层管理者的关注点,言简意赅,抓注重点。面对问题,一定会向高层管理者提供至少3种以上供决策的解决方案。在与同级业务部门交流时,杨勇先生注重正式和非正式的补充交流。在沟通过程中,杨勇先生一方面较少使用人力资源管理领域内的专业术语,另一方面加强对业务的熟悉和学习,减少交流的障碍。对于业务部门的诉求,杨勇先生在明确公司人力资源基本政策的框架下,采纳合理化建议。HR常常苦恼,时常会替业务部门“背黑锅”:业务部门认为所有的人力资源工作都应该由人力资源部来负责,一旦出现问题,立刻指责这是HR的工作失误。如何避免HR“背黑锅”呢?杨勇先生认为,在与各部门的负责人进行沟通时,首先要清楚区分人力资源、人力资源管理和人力资源部三者之间的关系。杨勇先生谈起了他的处理方式,“在一次会议上,我提出了三个问题,什么是人力资源?什么是人力资源管理?什么是人力资源部?请谈谈大家的理解”。 人力资源是组织中劳动力资源和智慧资源的结合体,这是一种资源。人力资源管理是针对人力资源增值开发的一系列配置活动,这些活动分散在各个单元或部门。而人力资源部则围绕人力资源和人力资源管理进行协调,并牵头推行组织内人力资源变革政策。各个部门的负责人必须明确,人力资源、人力资源管理、人力资源部三者是不同的。杨勇先生进一步举例说明,以绩效薪酬来说,人力资源部负责组织内绩效薪酬政策的制定、执行、管理、优化,但是员工考核由各个单元/部门的业务主管负责主要评价,因为业务主管指挥员工去“打仗”,最清楚员工的表现。因此,不是所有的工作都由人力资源部门负责,业务部门也需要承担其理应承担的人力资源管理责任。“出海”,CHRO需要未雨绸缪最近,纪录片《美国工厂》引发了人们对中国企业“出海”的讨论。杨勇先生说:“我有一个有趣的发现,不少企业的老板出海考察时,常常带着业务、财务、法务、投资等负责人,鲜有企业带上人力资源负责人。”虽然“出海”的经营主体在产业公司,但是人力资源部需要未雨绸缪。杨勇先生认为,在支持“出海”战略时,作为CHRO需要重点关注八个方面:第一、搭建支持全球化进程和运作的组织架构和人力资源战略;第二,建立全球化背景下的人力资源管理体系;第三,吸引并储备具有全球化能力和经验的人才;第四,关注全球化进程中的文化传承与融合;第五,熟悉海外当地政策与法规,防范全球化中的风险管理;第六,完善全球化的绩效管理、薪酬福利体系;第七,关注海外并购项目中的人力资源尽职调查与决策;第八,建立海外人员外派管理机制。对于国际化人才队伍组建的问题,杨勇先生认为,找到一个在语言、文化、经验三方面都很出色的完美人才,企业需要付出的成本和承担的风险是巨大的。相比完美的个体,杨勇先生更倾向倡导从文化的融合性、人才的互补性、机制的协调性等方面进行考虑,在企业内组建国际化的团队,形成有机合体。HR应当成为团队的粘合剂,将不同类型的人才凝聚在一起。在“出海”过程中,推进职业化管理,冲破家族制“围城”,改造民营企业治理模式显得尤为重要。杨勇先生对中外家族企业的特点进行了关注和研究,提出了自己的深刻见解。 杨勇先生发现,欧美有很多百年老店都是家族企业,发展至今,它们在治理结构和经营方面进行了妥善的安排,拥有良好的职业化管理和经理人团队。在创始人开始建立企业的时候,股东、家族以及企业这三者之间一般是统一的,但随着家族企业的发展壮大,以及新生代领导人任职和所有者的变化,要维系这三者的统一性变得越来越困难。股东的关注更多是所有权和投资回报,家族的期待更多是情感和权益保障,企业的需求更多是经营权和业务发展。对于当前国内民营家族企业的特点,企业的领导者需要在股东、家族以及企业三者之间找到一个平衡的支点,更重要的要有一个妥善的治理与安排。杨勇先生预测,未来2-3年,人力资源变革的领域主要集中在组织变革与人才机制。其一,伴随着外部市场环境的激烈变化,任何组织都不能独善其身,需要顺应潮流,拥抱变化。组织变革将侧重在如何更加高效与开放、如何更具活力与生命力、如何更具适应力和创造力等方面。其二,人才是企业价值创造的源泉和动力,移动互联网和人工智能时代的到来,将改变组织与个体的关系,突破组织对人才的传统雇佣关系,从而进入到人力资本与货币资本互相雇佣的治理时代,这将对企业的人才机制提出更高的要求和更大的挑战。在激烈的市场竞争中,大亚科技集团已完成多次变革和升级。目前,大亚集科技集团主要分为木业家居、新材料包装、汽配、房地产和产业基金等产业板块。其中,2019年度圣象以品牌价值502.85亿元,三冠家居行业榜首,大亚人造板以品牌价值158.69亿元,蝉联人造板行业榜首。“圣象”和“大亚人造板”均入选 “2019中国500最具价值品牌”。杨勇先生坦言,变革的过程是痛苦的,但变革的方向不会改变。未来,杨勇先生打算更多地从结构、边界、角色、责权利、流程、信息等多个维度激活组织,适应市场需求,提高组织效能;更多地从需求、机会、平台、挑战、机制、自主等多个方面赋能人才,塑造组织与人才、人才与人才的合作协同关系。(撰文:彭海燕 陆怡)杨勇先生简介杨勇先生现任大亚科技集团人力资源副总经理,全面负责和推动集团人力资源工作的开展。杨勇先生拥有10年以上人力资源从业经历,历任全球500强德企、上市国企、知名上市民营500强企业集团人力资源、企划等领域中高层管理岗位,擅长人力资源三支柱体系建设、人力资源数字信息化、绩效薪酬改革、组织与人才发展、雇主品牌等领域。同时,杨勇先生担任南京农业大学、扬州大学、江苏大学、智联招聘等高校或机构的特聘讲师/校外导师。杨勇先生是国家一级人力资源管理师,拥有西北大学工学学士学位和西安交通大学工商管理(MBA)硕士学位,研究方向为人力资源与战略管理。关于大亚科技集团大亚科技集团始建于1978年,是中国民营企业500强、中国制造业企业500强,国家高新技术企业、国家重点林业龙头企业,是上市公司“大亚圣象”(股票代码000910)的控股股东和圣象集团的全资控股公司。集团现有木业家居、新材料包装、汽配、房地产和产业基金等产业,全球雇员超过12,000人。2019年度圣象以502.85亿元品牌价值三冠中国家居行业榜首。圣象网络遍布全球,国内设立40余家分公司,3,000余家统一授权的专营店;海外拥有55个海外商业伙伴和营销公司。大亚人造板年产能270万立方,规模位居亚洲第一,世界第六,产品远销全球市场。2019年度大亚人造板以158.69亿元品牌价值蝉联中国人造板行业榜首。大亚新材料包装产业,是中国烟草总公司定点的国内较大的卷烟配套材料生产基地,荣获“中国龙头包装企业”、“亚洲印刷大奖”、“美国印制大奖”等国内外大奖,主导或参与多项行业标准制定。大亚汽配产业,先后与美国通用·菲亚特·克莱斯勒、比亚迪·戴姆勒、长城汽车、日本三菱等巨头形成战略合作关系,产品远销全球市场。
HRoot专访嘉驰国际创始人兼董事长马士发
2019-10-28
2005年嘉驰国际(X-GIANTS)成立,2012年开启转型,2017年进军海外,2019年已成为拥有1000+招聘顾问,业务横跨四大洲的一站式人力资源整体解决方案供应商。当被问及企业的秘诀时,创始人马士发表示“我们只是做对了选择”。这个世界不乏看到趋势的人,但成功借势者寥寥。在这个充满变革的大时代,一个正确的决策甚至可以决定企业的生死。15年间,一个又一个正确选择的背后是嘉驰人的自我进化。嘉驰国际内在的“进化基因”是什么,它对嘉驰产生了怎样的影响?近日,我们采访了嘉驰国际创始人兼董事长马士发先生。寻找有影子的地方2018年发生了两件大事,影响至今。一件是美国挑起的贸易战,保守主义抬头;另一件是中国进一步扩大贸易开放,呼吁共建人类命运共同体。两种截然不同的策略背后反映的却是同一种趋势:在新一轮经济周期下,寻求新的发展路径。与以往不同的是,这一次中国处在引领经济变革的位置,哪怕没有学过经济学的普通人也能抛出几句诸如“贸易战”“下行趋势”“新常态”等专业术语。可以说,这个世界不乏看到趋势的人,只是能成功借势者寥寥。其根源在于人都存在惯性思维,习惯管中窥豹。BAT的成功让许多企业认定互联网才是出路,于是你追我赶中开启了线上化。互联网泡沫破灭后,部分企业又钻进了另一个死角,只看业绩增长,对人们口中的变化嗤之以鼻。2012年,也是玛雅人预言里世界将要迎来变革的一年,嘉驰国际(以下简称嘉驰)做出了一个重要决定——逆势而行。首当其冲的就是业务线的调整与扩张,从最初的人才寻访发展到今天以招聘为主线,融合灵活用工、RPO、薪酬福利外包、HR SaaS等众多品牌的集团化企业。当问及嘉驰进化的秘诀时,公司创始人马士发说:“我们只是做对了选择”。在他看来,经济顺周期时,企业可以“无脑发育”,但到了瓶颈期,正确的决策可以帮助企业赢得生存的空间甚至逆势生长。“想要逆势而行,企业的基因很重要,你要能持续进化。”马士发认为,通过数据库筛选一波人送到企业是招聘行业最常见的做法,但嘉驰却往前多迈了一步,“我们不仅把人招过来,还要做好配套服务(比如员工培训、招聘咨询)。”RPO项目总监余小岚对此深有体会:“招聘项目讲究以终为始,我们帮助客户招人,也要让客户明白人才的流向及背后的原因。”马士发认为逆向思维是企业做出正确决策的关键一步。“2015年之前,电商领域被认为大势已定,拼多多却抓住市场下沉的机会实现了弯道超车。”什么是逆向思维?阳光之下并无新事,多数人都在做一件事,那么别处一定存在“阴影”,找到这个“阴影”企业就有了护城河。“中国市场上很多企业的成功是不可复制的,例如步步高系手机(vivo和OPPO),别人在做线上时,它把线下做到了极致,国内销售网点的数量可以达到华为手机的近20倍。”此外,马士发认为除了逆向思维,步步高的线下执行力是其成功的重要保证。然而,在项目的交付过程中,谁来执行?怎么执行?这些都是对企业“内功”的考量。高效能团队的诞生嘉驰国际是做招聘起家,所以一直强调人才的高效能获取。“高效是在既定时间内完成的数量,高效能则更看重完成的质量。”有一家做定位生意的客户,要求两个月之内招到一百个销售人员,招来的销售人员还要带有一定政府资源。嘉驰RPO业务团队认为项目的核心在于风险把控,所以会以周报的形式把目标人才池中候选人的实时流向及背后的原因呈现给企业。一开始,这个项目是几家公司一起做的,两周后嘉驰的团队就在质量与速度上超越了其他同行,获得了客户的青睐。风险把控是嘉驰招聘流程外包(以下简称RPO)业务的重要特征。其背后遵循的逻辑是从客户的业务需求出发,解析人才市场。2012年至今,嘉驰的发展经历了数次加速,项目交付上更加精细灵活。以RPO业务为例,招聘规模一般在50到150人之间,但也会依据客户需求进行调整。这几年市场化加剧,银行对资深客户经理有着极高的需求,但订单规模往往低于十人。针对这一情况,RPO业务团队会围绕这一职能线进行市场数据梳理,完成交付。得益于RPO业务较高的附加值也让其利润达到15%-18%,超过了灵活用工。RPO行业十分看重项目交付能力,员工专业技术的高低直接影响公司的业绩。嘉驰是一家偏向内生长型公司,约70%的专业招聘顾问都是公司自己培训的。对此,嘉驰强调技术赋能,通过自主研发的培训体系及配套工具帮助新员工快速掌握工作要领。受训期间学员也会拿到配套的思维导图,帮助其理解记忆。嘉驰国际RPO业务培训内容包括10门季度性内部课程、用以工作复盘的小分队周度会议以及半周一次的日常讨论会。值得注意的是,嘉驰国际的培训内容既有技术的部分也有思维方法。“新职员入职第一天,我们就指导他们用乙方业务的思维去做招聘。”RPO项目总监余小岚说。RPO行业存在的一个痛点是,从业人员资历普遍较浅(2年以下),但嘉驰国际的员工成长机制可以很大程度地打消客户的顾虑。得益于“风险把控”、“技术赋能”等人才成长机制,嘉驰的RPO业务团队拥有了持续造血的能力。“佛系”不是无欲无求“客户选择嘉驰,是因为我们能帮助他们解决问题。”马士发多次强调道。虽然利用制度可以帮助员工获得快速成长的能力,但是具备做事的能力和把事情做成是两回事,制度的基础是文化和价值观。马士发认为:“我们的培训是心智层面的灌输,真正落地需要文化的土壤。”‘开放’是嘉驰文化中的一个关键词,而开放本身又包含人的层面和组织层面。军队里有一种说法:“什么样的军官带出什么样的士兵”。企业中的创始人团队无疑是文化的源头。在马士发看来,性格决定命运,胸怀决定格局。创业就像画一幅作品,画了15年,嘉驰国际就是我最真实的呈现。”马士发并不避讳谈论生活中的自己,始终表现出一种真诚、开放的心态。“我是一名佛教徒,生活中会注意饮食健康,但不是无欲无求,一样会努力工作。”创始人的胸怀与格局使公司的文化中具有包容性。2014年嘉驰引入“合伙人机制”,仅猎头领域就吸引到超过30位优秀合伙人。配套的股权激励政策也激发了这批新鲜血液的活力。栽得梧桐树,能识金凤凰。人才识别方面,嘉驰也有一套“味觉”系统。负责嘉驰内部招聘的Vivi告诉我们,“嘉驰招人看重‘味道’,强调创业者心态。”什么是创业者心态?职业经理人怕过错,创业者怕错过。嘉驰的员工更偏向第二种人,他们相信小人物可以成大事情。开放的胸怀以及创业的态度决定了嘉驰的视野不会停留在脚下。以前企业爱讲这样故事,一个普通工人拿一台电风扇就可以解决生产线上空包装的问题,而努力打造价值不菲的检测系统被认为是没必要的“浪费”。这种思维方式显然不适于当下复杂的市场环境以及可能遍布全球的生产线。今天的嘉驰国际早已不是当年三十人的“小作坊”,最近刚刚公布的品牌形象全维升级,标志着公司走向科技化、集团化、国际化。公司快速发展的背后必有一整套体系在做支撑。“企业转型方面,嘉驰一直都有布局,持续投资中后台建设是一步关键决策。我认为企业既要跑一跑也要做沉淀,小作坊式思维意义有限。”马士发的观点也折射出他对价值的追求。不断地进化“未来的人力资源行业将进入品牌竞争时代,我们追求的是让嘉驰的业务与客户的诉求划上等号。”马士发认为,中国人力资源行业竞争主体碎片化,品牌效应可以帮助企业更好的脱颖而出。“到那一天,客户提起RPO、灵活用工最先想到的就是嘉驰。”嘉驰的客户中不乏10年以上的老客户。在马士发看来,成功的品牌有两层含义:第一是占领客户心智,第二是创造价值的能力。做好第二条,客户才会长久的选择嘉驰。经济红利时期,中国的许多企业完成了前期的野蛮生长,而单一粗放的运营模式已不能适应今天招聘行业中存在的困境。招聘行业中的三大痛点:a.人才质量和数量的结构性不对等b.互联网平台导致的人员流动加剧 c.业务多变导致的需求多变这些问题在嘉驰人看来,恰恰可以成为他们的竞争优势。除了招聘相关业务,嘉驰的触角还延伸到了薪酬福利外包、咨询以及背调等领域。实现以招聘为主线,逐渐融入员工生命周期的各个环节。目前,薪酬福利外包现已初见成效,并推出配套线上系统嘉薪乐。“在业务场景不断融合的过程中,我们将为客户描绘更加精准的人才画像。”马士发希望未来嘉驰可以创造一种范式,那样整个行业的价值都会改变。纯粹的AI技术红利期已过,未来需要考虑的是如何把AI与场景数据相结合,目前嘉驰已经组建了30人左右的专业AI团队。当价值有了想象空间,资本也随之而来。2019年8月,嘉驰获得中金资本的大额融资,投资嘉驰也是中金资本第一次涉足人力资源行业。资本看重企业跨界整合的能力,马士发相信,本次融资也是资本市场对嘉驰发展潜力的肯定。坚持科技数据驱动,进一步强化整合已有业务并不断进化,嘉驰人,仍在路上。Q&AQ:《人力资本管理》  A:马士发Q:外界人都称您“小马哥”,并认为您是一位内力深厚的领导者。那么在您看来,一位成功的企业领导者应该具备哪些素养?A:中国做的比较好的企业,往往具备“创始人基因”,就是企业领导者有眼光、有胸怀、大格局。我们讲胸怀是被委屈撑大的,胸怀决定格局。此外,还要能上能下,在这片土壤中太端着的话,企业很难做大。Q:2012年以来,嘉驰国际保持了一个较快的发展,全球分支机构超过60家,整个集团也在走向国际化。请问当前嘉驰国际在海外的业务展开情况如何?A:嘉驰在海外确实有所布局,但仍以国内业务为主。海外市场的竞争相对比较激烈,我们主要做中国企业在海外的一些业务,比如说阿里巴巴、三一重工等很多大企业都是嘉驰的客户。下一步也会开展海外本地企业的业务。嘉驰在欧洲的事业部就是由一位制造业出身的德国籍资深总经理在负责,澳洲方面是一个新的品牌叫JESPER,做了有2年。Q:嘉驰国际不断发展的同时,又是如何解决人才供给与公司扩张速度之间的匹配问题,前期有过哪些准备?A:这个就是我之前想强调的“企业中台战略”。当前整个行业相对比较分散,很多公司没有进行中后台的建设。嘉驰在这方面有过很大投入,像是品牌、企业用人机制、数字化平台的建设以及相关的大量支持服务。此外,也要考虑不同要素之间如何相互配合,比如“合伙人制度”就需要考虑配合什么样的财务和系统进行支持。你不能光看到前面在打仗,忽略后方的支持。我们一直提倡组织建设,因为这个行业下一步是打造具有较强文化的公司,过去那种缺乏体系的小作坊思维要不得。采编:毕景艳、王李古简采访时间:2019年9月马士发简介中欧国际商学院校友,2017 中国人力资源行业十大人物,2018 年中国 RI 评选年度商业人物。2004 年大学毕业,2005 年创立嘉驰国际。公司经历 2008 年,2012 年经济危机洗礼依然高歌猛进。2014 年推出独创的超级合伙人 XP(X-Partner)裂变模式,坚持只用各地排名前三的合伙人,使公司得到了爆发式增长,目前,嘉驰国际在全球有接近 60 家分公司,超过 1000 名雇员,公司已经覆盖中国所有主要城市,并在澳大利亚、加拿大、德国等设有分支机构。2018 年 10 月,马士发接受第一财经电视专访,讲述了区块链如何赋能人力资源行业。2019 年 6 月,马士发先生当选“2019 年陆家嘴金融城十大杰出青年”。关于嘉驰国际嘉驰国际成立于2005年,是专业的以科技数据驱动的一站式人力资源整体解决方案供应商。截至目前,嘉驰国际在中国大陆以及海外澳洲、加拿大、德国等地区,拥有近60家分支机构,超过1000名专业顾问。嘉驰国际在8大热门行业及领域为客户提供高端人才寻访、招聘流程外包、灵活用工、薪资福利、人事法务咨询、HR-SaaS等解决方案,为企业提供涵盖人才“选用育留”全方位服务。嘉驰国际已与超过2300家跨国集团,大型国企民企,国内上市公司,快速成长性企业及非盈利组织建立长期合作关系。2019年8月,嘉驰国际获中金资本A+轮融资,正式踏上IPO之路。
HRoot专访社宝科技创始人兼首席执行官李贤威先生
2019-10-16
社税变革下,以技术撬动社保“新蓝海”撰文 | 彭海燕 陆怡2019年,一大批新的政策法规相继出台。1月,新修改的《中华人民共和国个人所得税法》正式实施,个税起征点由3,500元提高到5,000元,六大专项附加扣除操作办法正式落地;社会保险费交由税务部门统一征收。5月起,国内各省市新一轮社保降费大潮涌来。7月,人社部公布了2019全国各地最低工资标准……政策法规的出台不仅直接影响企业人力资源管理者的日常工作,也对人力资源外包服务产生了巨大影响。薪酬和社保外包是企业使用频率较高的人力资源外包服务,随着我国信息技术的改革,税收制度的不断完善,薪酬和社保外包服务市场的竞争将变得更加激烈,也将形成新的行业增长点。对于人力资源服务外包机构而言,如何顺势而为?带着疑问,我们采访了社宝科技创始人兼首席执行官李贤威先生。李贤威先生在大学期间学习物流管理专业,由于对人力资源的浓厚兴趣,大二时,李贤威先生创办了一家人力资源服务公司,从此与人力资源行业结下了不解之缘。“大学毕业的时候,由于扩招,大学生就业比之前难了很多,这引起了我对人力资源的思考。通过查找国内外人力资源行业的相关研究资料,结合在大学期间的创业经历,我愈发看好人力资源行业的发展,也决定今后在这一行业深耕下去。”李贤威先生说。2008年,在大学毕业的第二年,李贤威先生注册了“社保通(SHEBAOTONG.COM)”等多个人力资源域名,为之后创立社宝科技奠定了品牌基础。深耕人力资源外包行业,让社会更高效对人力资源市场进行深入观察后,李贤威先生发现,在企业日常的人力资源管理中,社保业务管理难度大、标准化要求高、毛利润低,而社保外包服务正好可以作为业务的切入口。2015年,在上海人力资源产业园区附近,李贤威先生以社保为切入口,创立社宝科技公司。2015年11月,企业社保在线服务平台“社保通(SHEBAOTONG.COM)1.0”上线,经历了4年的发展,“社保通(SHEBAOTONG.COM)”已迭代到“4.0”版本,成为社宝科技的核心产品之一。创业之初,社宝科技只有7位员工。如今,公司的办公地点仍在上海人力资源产业园区附近,依托产业园的资源优势,团队人数从7人发展为700多人,业务范围从社保逐渐发展到多个领域,打造出10余款互联网人力资源科技产品,帮助企业减少在人力资源管理上的冗余流程以及重复工作,为企业降本增效。如何让更多的客户了解公司的产品和服务优势?如何学习国际企业服务巨头,去打造独一无二的品牌?这个问题困扰了社宝科技成长初期。在创业早期,社宝科技希望通过大力宣传品牌来解决这一问题,但是试验了一年效果有限。近年来,社宝科技将战略重心回归本质,把精力聚焦在产品和服务上,努力为客户创造更多价值。李贤威先生说:“人力资源服务市场的竞争表面上是同质化的、红海的竞争,但是在每个细节上却是蓝海,不少企业都感到,要想找到好产品,还是很困难。社宝科技是一家人力资源服务垂直领域的公司,我们希望深耕下去,深度一公里,宽度一厘米,紧盯客户,持续为客户提供优质的产品和服务,与客户形成良好的互动。”社宝科技不遗余力挖掘客户需求,每年准时发布《劳动用工及社保政策白皮书》和《薪酬福利社会保障调研报告》,分享独到的行业视角,为客户提供建议和指导。此外,社宝科技“思享汇·知识局”定期以线上直播的方式,分享人力资源行业内的前沿管理思想和专业知识,与客户共同进步。李贤威先生接着说道:“十年前,媒体对人力资源服务的宣传主要集中在招聘领域,其实招聘是人力资源服务板块的第一关,之后还有一系列人力资源服务,又被称为人力资源后市场。社宝科技的自我定位是把人力资源与民生服务相结合,坚持以‘让社会更高效’为使命。目前,社宝科技的业务方向分为三个方面,分别为企业、雇员和政府公共事务提供服务,其中在政府公共事务服务方面,社宝科技处于行业领先地位。”HRWORK人事通(HRWORK.COM)品牌在2016年完成注册,经过两年的筹备,在2018年底正式上线。HRWORK人事通(HRWORK.COM)的创新在于打碎人力资源外包服务的颗粒度,按照服务项目名称进行标准化,让服务内容更加聚焦。企业可以根据自身的需求,对各个模块进行自由组合,实现降本增效。在HRWORK人事通(HRWORK.COM)平台上,不仅企业方可以采购服务,同时人力资源服务机构方也可以在底层服务项目上与社宝科技进行合作,接入社宝科技的产品和服务。在雇员服务业务上,社宝科技推出哆啦助手App、HR百科App、薪资通(XINZITONG.COM)小程序、入职通小程序等多项免费服务。哆啦助手是专为员工订制的助手型App,员工自助入职、移动签约、电子档案、查询每月薪资个税和五险一金明细、商保在线理赔等项目都可以利用哆啦助手完成。HR百科App是人力资源管理者的随身移动大学堂,每隔10分钟全网抓取全国各地人力资源相关政策信息,让人力资源管理者可以及时了解相关政策。针对雇员的服务不仅贴合雇员的工作和生活,也有利于提升雇员工作效率及日常工作满意度,增强公司凝聚力。在政府公共事务服务业务上,社宝科技将公共事务与信息技术结合,打造“人社云”平台。“人社云”充分发挥大数据作为基础性战略资源在人社领域的作用,利用大数据平台推动人社业务决策科学化和管理与服务精准化,从而为社保、医保、人才在内的诸多重要政务民生业务进行服务,助推服务型政府的建设。李贤威先生说:“借助‘人社云’的医疗报销系统,政府的工作效率得到了较大的提升,医疗保险审批可以缩短三分之二的时间。社宝科技服务企业,服务民生。中国从人口大国向人力资本强国的转变,需要高效配置资源,让社会化资源配置达到最优化。社宝科技希望为实现这一目标贡献力量。”科技赋能,自主创新 技术为各行各业带来的变革影响都是巨大的。李贤威先生以打车举例,“过去,人们顶着烈日,或者冒着大雨,站在路边招手拦车;现在,人们登入‘滴滴’打车平台,享受VIP专车服务。科技改变了人们的生活,对人力资源外包服务产生的变革影响也非常明显。”过去,传统的人力资源服务机构拥有极少的研发人员和IT技术人员,这些企业大多使用简单的软件系统,甚至不使用系统进行日常运营。但现在,不使用系统软件和平台,人力资源服务机构难以为客户提供更多的价值。未来是一个全联接的世界,信息存储在云端上,如果人力资源服务机构不使用系统,自然无法为客户提供信息对接服务。科技助力人力资源管理大变革,谈到科技赋能,李贤威先生分享了自己的看法。“社宝科技充分使用人工智能等先进科技的效能和优势,每一个业务板块都与技术紧密联系。我们非常重视研发,目前在上海和杭州设有两个研发中心,共一百多位研发人员。无论是内部还是外部核心系统都由社宝科技自主研发,并跟随国家政策的变化及时调整。社宝科技的产品矩阵非常健全,为客户提供了移动端、网页端、小程序、iOS、安卓等多个使用平台,以满足顾客多样化的需求。” 李贤威先生还透露,社宝科技每年推出的新产品,都将在一年一度的中国人力资源技术创新峰会上进行展示,今年峰会将于10月31日在上海举办。社宝科技坚持自营服务网络,从2016年开始,计划利用3年的时间搭建中国智慧人力资源服务骨干网(CSSN),到2019年年底,该网络将覆盖全国大部分地级市;社宝科技泛人力资源业务也将覆盖至全国600多个城市。“企业要想发展,内驱技术是非常重要的。社宝科技希望成为技术的引领者,而不是被推动者。”李贤威先生说到。大数据、人工智能等新技术的不断发展对于社保外包行业有着深远影响。在李贤威先生看来,社宝科技目前产品线非常完善,未来的发力点还有很多,社宝科技将不断向纵深发展。例如,在社保的政策、查询、咨询、计算等方面,未来需要更加注重C端客户的需求。此外,社宝科技需要加强与政府人社体系的合作,在企业结算服务方面将薪资和个税结合起来。另外,随着灵活用工市场的发展,社宝科技也将不断拓展针对零工群体的灵活就业人员社保政策服务和补充福利医疗等服务,这也是未来人力资源服务的重要市场。社税改革为社保外包提供了新的发展契机 薪酬和社保外包是企业使用频率较高的外包服务。随着我国信息技术和税收制度的不断改革和完善推进,薪酬社保外包服务市场将迎来新的发展契机。李贤威先生对此深以为然。“对于企业而言,社保是一项非常复杂的操作,”李贤威先生介绍道,“因此,社宝科技以社保通(SHEBAOTONG.COM)为主线,为企业提供了多种社保服务产品。随着国家对社税制度进行改革,工资与个税、五险一金相挂钩,对社宝科技而言,合规是一个非常重要的机遇。对此,社宝科技投入了大量的时间和精力对薪资通(XINZITONG.COM)进行研发和升级,并且打通国税个税接口。通过薪资通(XINZITONG.COM)小程序,个税六项附加扣除可以直接提交,大大提升了企业人力资源管理的效率。尤其是针对蓝领群体,由于工作场景的限制以及不断更换工作的需求,薪资通(XINZITONG.COM)大大简化了蓝领群体报税的流程。”对于社保服务而言,确保数据和信息安全是用户的基本要求。对此,李贤威先生介绍,社宝科技利用云平台进行数据智能备份,同时对数据全程加密。目前,社宝科技已通过国家ISO27001信息安全管理体系认证,这充分证明社宝科技有能力保障用户的数据和信息安全。成立四年多来,社宝科技每年都保持较高的年复合增长率。谈及社宝科技取得的成绩,李贤威先生分享了社宝科技获取客户信任的关键做法:第一,了解客户的需求和痛点;第二,通过少量区域的试点合作,以高质量、信息化、系统化、低成本的服务帮助客户提升效率,赢得客户口碑;第三,建立品牌影响力和全国范围属地化的直营服务网络。通过“产品、服务、口碑、网点”齐头并进的方式,顺利服务下各个行业的标杆企业。社宝科技帮助企业在全国各地设立不同的分支机构,提供一揽子入离职、薪资个税和社保业务,帮助客户解决人力资源的“最后一公里”的业务。 “网点多、服务好、产品系统强、帮助客户降本增效,自然能够吸引大中型企业客户。”李贤威先生说。2019年,为了方便一些海外企业客户,社宝科技上线了英文站点。目前,海外业务的用户群体主要包括两类:一类是“出海”的中国企业;另外一类是进驻中国市场的国外企业。随着中国民营企业“出海”的步伐加快,企业在海外人力资源运营的合规操作以及与社保个税相关的业务正不断增长,这也为社宝科技带来了新的发展契机。谈及未来十年人力资源外包服务领域的变化,李贤威先生打了个比方:“1900年-2000年这一百年可以称为‘汽油时代’,工业生产主要以汽油为基础。1900年的纽约街头,100辆马车中可能只有一辆汽车,然而13年之后的1913年,同样在纽约街头,100辆汽车中可能仅有一辆马车,这个变化仅仅用了13年时间。2000年之后,人类进入了互联网数字时代,技术加速了变化的步伐。目前,我们还处于弱人工智能时代,人工智能专家预测2046年人类将进入强人工智能时代。可以预见,未来技术将大量替代人工,而未来人力资源外包服务的形式也将发生巨大变化,人力资源的工作将全面系统化、数字化,技术应用有可能决定企业服务的一切,乃至包括企业发展和管理的底层逻辑,现在时髦的称呼是产业互联网。然而不变的是,人力资源管理依然面临控制成本、效率和风险的挑战,这也将是社宝科技未来持续不断努力的方向,帮助企业客户控制成本,提高效率,增强人力资源竞争力。”李贤威先生简介李贤威,社宝信息科技(上海)有限公司创始人、CEO,兼任北京人力资源服务行业协会副会长、上海人才服务行业协会副会长,京津冀大数据协会人力资源委员会会长。李贤威长期从事人力资源科技产品研发和创新工作,具有十多年人力资源行业工作经验,早年在大学期间便开始进行创业并取得优异的成绩。作为年轻的创业新星,李贤威2014年创立社宝科技,凭借人力资源行业的科技创新能力,通过超过10款互联网人力资源科技产品,解决了企业在人力资源管理上的冗余流程以及重复工作,致力于人力资源的全链条服务。同时,李贤威还获得“2017中国人力资源服务业年度十大人物”、“新浪2018中国经济潮流人物TOP40”、“静安区首批中青年拔尖人才”、“2018上海市青年创业英才”、“2018上海市新锐型企业家”等荣誉称号。关于社宝信息科技(上海)有限公司社宝信息科技(上海)有限公司,坚持以“让社会更高效”为使命,创建完善的一站式线上线下人力资源服务体系。充分融合互联网平台+SaaS云计算技术,为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统,将招聘、入职、社保/公积金、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合,实现一体化的人力资源服务链条,帮助企业降本增效,实现价值创新。社宝科技相继获得了国家高新技术企业、2018大中华区最具潜力人力资源服务机构、福布斯中国2018非上市公司潜力企业50强、2019 HRoot“大中华区人力资源机构客户满意度大奖”等荣誉称号。
HRoot专访森马副总裁&首席人力资源官张伟先生
2019-10-16
1996年12月18日,森马横空出世,走进了消费者的生活中。如今,森马已经连续12年跻身中国民营企业“500强”和全国服装行业销售、利润“双百强”。近年来,森马在全球的发展势头迅猛,在深耕国内市场的同时,也开始积极布局海外市场,走向了企业全球化的战略道路。在这样快速发展的过程中,人才的吸引、培养和保留是森马不可忽视的重中之重。森马如何通过人才管理助力企业成为中国民营企业的“龙头”?为此,我们采访了森马公司副总裁、首席人力资源官张伟先生。下午两点四十,张伟急匆匆的走进办公室,桌上放着打包好的午餐,一上午的会议和候选人面试让他错过了食堂的午餐时间。为了不影响下午四点半的会议,张伟一边吃午餐,一边接受记者的采访。担任森马首席人力资源官后,所有总监级别以上的候选人,张伟都要亲自面试。经历了25年人力资源管理的工作,张伟称自己为人力资源行业的“老手”。加入中国民营领先企业森马,对于张伟来说,在拥有更大发挥空间的同时,也面临着更多的挑战。森马的未来有很大的想象空间森马是张伟服务的第六家公司,之所以选择森马,张伟给出了三个原因:“第一,对我来说,和企业一把手的三观高度匹配是非常重要的,否则工作寸步难行。我非常喜欢和森马的高层领导聊天,沟通起来很酣畅,也有利于彼此达成共识。”“第二,森马的企业文化非常吸引我。企业文化就是一个企业的‘味道’,如果企业的‘味道’非常刺鼻,你是无法伪装的,长期下去,人会窒息。森马文化中的共赢、进取、务实、脚踏实地、稳健、正直诚信也是我价值观的一部分。”“第三是行业趋势。在过去25年中,我做了很多企业关、停、并、转的工作,这方面的技能已经达到了专家级别,但我并不喜欢做这些工作。我希望行业有上升空间,企业在朝气蓬勃地发展,森马的童装在中国排名第一。有数据显示,到2021年,中国童装市场规模要达到2万亿。而且森马的业绩很漂亮,多年保持双位数的利润增长。这意味着我们有很大的想象空间。”张伟认为,森马的人力资源团队是和企业同步成长的,既没有超前也没有滞后。森马的愿景是,未来5年,市值能够达到800亿或1000亿。“如果要实现这样的愿景,成为真正的行业领导者,我们要比现在更强大。人力资源需要更加运筹帷幄,为企业发展助力。”张伟如是说道。在张伟看来,人力资源部门做得好,是企业业务部门非常好的战略伙伴,但如果做不好,就是企业中需要不停救火的消防员。“我特别怕人力资源担任消防员的角色,因为跟在后面救火是救不完的。如果人力资源部门能知道什么地方需要防火并防患于未然,这样不仅能减少人力成本,还能带领企业走上安全的正轨。”在人力资源行业摸爬滚打25年,张伟深知在民营企业工作所面临的困难和挑战,但如果能用自己的专业知识帮助企业做的更好,把人才短板补齐,成就感则比外企来得更强烈。进入森马后,张伟便带领团队制定森马未来1-3年的人力资源战略规划。“我们的口号是‘千亿森马,万马奔腾’。森马现在是一个拥有将近一万人的公司,如何把这些人才激活,实现万马奔腾的效果,是我们接下来要考虑的问题”。在张伟办公室的白板上,他将员工的思维、能力、治理作为打造人力资源核心能力的三个方面。对此,张伟从企业文化入手,让文化成为员工DNA里的一部分。“对于企业来说,文化如果做好了,不仅能够使人力资源工作更加顺畅,还能有效的推动业绩的增长。因为不是所有事都可以用钱来解决,对于很多员工来说,企业的精气神更为重要。”有趣的是,在森马的发展理念中,企业的各个动作都与“马”息息相关。在人才方面,森马推崇人才要精,从众多候选人中挑选“宝马良驹”。在组织方面,组织发展要“马不停蹄”,快速进行组织迭代,灵活敏捷。在文化方面,森马希望能够“马致千里”,起到驱动人心的作用。张伟按照三支柱体系搭建的森马人力资源架构——人力资源专家中心(HR COE)、人力资源业务伙伴(HRBP)、人力资源共享中心(HR SSC)。“过去20多年,森马的HRBP做的很不错,紧跟企业业务发展。但是从某些方面来说,COE和共享中心做的相对吃力一些。”进入森马后,张伟把目光放在对专家中心的加强上。因此,在HR COE方面,森马陆续引进了不少来自咨询公司、外企以及民企从总监到专家级别的人才。“我们希望,HR COE能够真正起到牵引的作用。有前瞻性的做一些项目时,HR COE一定要多发力。”从经营理念出发,造就“宝马良驹”森马的经营哲学是小河有水大河满,这也是森马追求共赢经营哲学的形象表达。所谓小河,就是指员工、合作伙伴等利益相关,大河就是指森马事业平台,通过合伙人制度为员工创造成长空间和事业平台,与合作伙伴共创事业。进入森马后,张伟在经常参加一些分销商会议后发现,很多森马的合作伙伴的创业轨迹都是跟着森马同步发展,他们对森马非常有感情,很多人谈起20年的心路历程时,眼中都有泪光。因此,“小河有水大河满”不仅仅是一句口号,更是森马与员工、合作伙伴长期的利益互助和患难与共而得来的深刻感悟。森马相信,只有合作共赢,积极打造生态圈,事业才能走远。“森马有很多十年以上的老员工,很多参与创业的早期员工都还在,因此,大家的信任度非常高。所以‘小河有水大河满’的理念,在森马被诠释得非常到位。”虽然森马的老员工众多,但是随着近年来森马校招比例的扩大以及年轻员工基数的增加,森马员工的平均年龄只有32岁。为了给员工提供更高质量的培训内容,目前,森马正在温州和上海两地,建立森马大学,作为员工的学习基地。“森马大学过去也有,只是体系性不太清晰,今年,森马的学习培训被细分为几大模块,分别是领导力培训、专业力培训、专项培训和客户赋能培训,最底层是森马的云课堂。相当于一个根基,四个柱子。”张伟介绍道。l 领导力培训:森马的领导力培训被称为全马项目。根据员工的层级被分为良驹、龙驹、千里马、飞马、天马以及金马六个阶段。从最初段位到最高级别都有相应领导力的课程伴随员工的成长。l 专业力的培训:森马针对员工所从事的不同岗位,配备了不同的专业培训,无论是终端零售、设计、研发或是产品,森马都有相应的培训课程供员工选择。l 专项培训:森马每个月都会举办“森马大讲堂”,邀请公司内外的大咖进行讲课和分享,不仅有线下授课的形式,还开设了线上钉钉直播。从2019年开始,森马要求公司内部总监级别的员工必须成为内训师,进行内部讲课。目前,森马已经发展了90个内训师。同时,每个事业部也有自己的分享活动,比如:森马Talk、筑梦讲堂等。l 客户赋能:围绕“小河有水大河满”的经营理念,森马将重点放在了帮助客户解决实际问题方面。因此,森马专门组建了一支团队给客户们讲解有关产品、销售等方面的知识。2019年开始,森马把人力资源单独形成一门课程,由森马的员工编教材,为零售商的一把手、二把手、人力资源部门以及财务部门等讲解有关人力资源的内容。“员工培训是一个长期的过程,虽然离完美还有一些距离,但我们的雏形已经搭建出来了,针对不同的员工、级别、专业,我们会尽量为员工配备所需要的内训。”在张伟看来,学习的自主性和员工结构有关,森马的年轻员工比较多,年轻人很大程度是愿意主动学习的,很多事业部还会自发组织一些读书分享会。“我更愁的是满足不了需求量,而不是开了课程没人上。”除此之外,森马还非常鼓励员工游学,到一些企业参访,“他山之石可以攻玉,我们参观行业内部或外部的标杆性企业,希望能把其他企业的优秀实践和对我们有启发性的东西带回来,在别人的经验和基础上,解决自身的一些痛点问题。”员工福利,细节见温暖进入森马后,张伟给人力资源定的目标是:提供看得见的价值,把森马打造成行业最佳雇主和一家令人尊敬的公司。要实现这个目标,员工体验不容忽视。“不能只让外面人看着觉得森马不错,而里面人却不高兴,一定要表里如一。我们要让员工觉得森马是一家有温度,甚至好玩的公司。”森马有一个口号——“开心工作,幸福生活”。张伟希望能够把它落在实处。“口号很大,梦想很大。但是真正实施起来,需要踏踏实实的一步一步去做。”目前,森马正在朝着这一方向不断的努力。在员工入职纪念日,森马人力资源部的工作人员会专门为员工写一段祝福的话。入职的年份不同,祝福内容也是不同的。很多同事都反映,收到那段话之后,感到特别温馨,很有归属感。2019年,为了让新员工有更好的入职体验。张伟所带领的人力资源团队和其他有关部门沟通,希望通过在线入职向导,告诉新员工入职的流程和注意事项。“虽然这是一个小事,但是我们把它放到了工作计划里,不要让新员工进森马后觉得领个电脑,申请员工号都是费劲的事。我们希望把新员工入职的流程标准化,提升员工体验的满意度。”另外,森马的人力资源部门也不断帮助员工进行工作与生活的平衡。今年,森马计划提升一些福利项目提升,例如:弹性福利,给予员工更好内购折扣等。不仅如此,森马在上海拥有150亩大小的场地,先天的优势让森马在员工体验上,有了更多的发挥空间。除了办公设施外,食堂、健身房、宿舍、邮局、活动室一应俱全,员工可以在森马园区内过得非常舒适。这对于外地的、没成家的员工来说,非常有吸引力。而今年,森马也将进一步提升办公室、食堂、宿舍环境。张伟表示:“我们常说要做有温度的企业,而温度要通过细节体现,不是简单地喊口号。”在激励方面,除了薪酬福利外,森马有三方面内容做的非常有特色。第一部分是在销售端设置阿米巴店长,鼓励员工人人都是经营者。通过一定程度上与公司进行利益捆绑,员工能够清楚自己的目标,如何贡献自己的力量,以阿米巴店长的形式对内部员工进行成功经验的分享。第二,森马拥有十几个内部创业的中小型事业部,森马采取事业合伙人机制,员工拿出一定的资金,作为小股东,森马则作为大的投资方帮助事业启动。当达到一定的规模时,事业部的员工就有机会像创业团队一样,分享成功的案例。森马旗下有一个叫“马卡乐”的品牌就是内部创业产生的,这也相当于森马内部孵化的项目。第三是股票激励。作为一家上市公司,森马向中高层员工和骨干基层员工提供一些股票作为激励政策。“其实,无论是森马的员工体验还是员工激励政策,都可以看到‘小河有水大河满’的影子,大家一起努力奋斗,也一起分享这样的成果。目前,森马的一系列措施已经打下一个很好的基础。未来,森马能做的还有很多。”国际化人才招聘,找到散落在各地的珍珠2018年,森马收购法国著名童装公司Kidiliz。这意味着,森马已经迈向了国际化的发展道路。张伟认为,目前,森马处在国际化的起步阶段,亟需进行人才国际化和业务数字化。然而,国际化的人才很难短期内培养。“目前,国际化人才短板是我们最需要解决的问题,而通过引进则更直接一些解决这个难题。”对此,从2019年开始,森马计划推行海外人才招聘,在海外寻求“好苗子”进行培养,并考虑从相关学府(例如中欧商学院)招聘一些有国际视野的中层人员,帮助森马管理关键的项目。此外,森马还计划制作人才地图。根据森马的人才需求,通过人才地图,从全世界各地招聘相应的人才,“他们就像散落在全世界的珍珠,如果能找到他们,并吸引他们进入森马,能够在企业中起到带头作用。”在公司内部,森马也会安排组织的核心人员去森马收购的国外企业进行互访,让国内的员工进入国外的组织学习,而对方的专家也能到国内的企业给予指导,通过互访,提升国际化的速度。在内部人才培养方面,2019年,森马大学开发了与国际化相关的课程,在跨文化的沟通交流、普及性常识以及语言学习方面对员工进行培训。这也是森马培养国际化人才的第一步。收购公司的人才本地化管理也是国际化的重要一环。“因为文化底蕴不一样,所以思想也不一样。在法国,我们首先会招聘有国际化视野的法国本地人才,让他担任法国公司中高层管理岗,其次是招募拥有亚洲工作经验的法籍华裔,这两类人对我们来说是非常重要的,是嫁接两国公司沟通的桥梁。另外,我们还会招聘在法国读书的留学生或是工作的华人。这样的话,海外的高层、中层和基层人才就都构建完善了。”未来,森马希望Kidiliz能够作为独立公司上市,通过这样的梦想激励和吸引到一批欧洲市场的人才,而这也符合森马‘小河有水大河满’的理念。采访结束后,张伟又开始了他接下来的会议......Q&AQ:从事二十多年的人力资源工作,在招聘过程中,您最看重候选人的哪些特质?张伟:站在我的角度,招聘人才和婚姻有很多相似之处,匹配度越高、三观越合,走得就越长。因此,在判断候选人是否适合某一岗位时,我主要会看求职者的专业技能、职业愿景以及对企业文化的理解是否与公司有高匹配度。而在招聘管理者时,求职者的领导力能否hold住员工也是我考察的重点。另外,我还会花不少精力询问求职者过去的职业轨迹,以此判断求职者是否有着较高的职业操守,能否以德服人。因为其他技能可以慢慢培养,但是“德”这个职业素养并不是简单依靠培训就能获得的。Q:您曾在不同性质的企业有丰富的工作经验,您认为这些企业人力资源管理的不同之处在哪里?张伟:在我看来,外资企业国际化思维方式非常清楚,标准化是治他们公司之本。管理体系会根据企业自身的变化不断地完善。人才梯队也相对成熟,风险把控很好,而且相对保守。相比之下,民营企业的体系相对不完善,有很大提升空间。但民企业务追赶的速度很快,导致很多体系还跟不上。因此,很多民营企业的管理体系标准性不够强,有时可能会借鉴多个其他企业的管理模式。而创业公司是实用主义者,体系还在初步搭建阶段,人才质量参差不齐。但却非常勇于试错。为了快速发展,创业公司常常是边找方向、边开车、边修路。这对人的综合能力要求非常高。Q:按现在的标准来看,您属于“跨界人才”,在您“跨界”的过程中,是否有“水土不服”的情况?张伟:人力资源管理的工作是考验人的管控能力。要适应不同类型企业的工作节奏和环境,则需要保持“归零”的心态。外资企业体系完善,所以我在工作时能够熟练运用系统,有效地落地执行。而在民营企业,因为它有时并没有明确的政策和制度,所以很多时候我可以打破规则做一些改变和创新,这对我来说是新的考验。其实,进入不同性质的企业就像游戏通关一样,在外企打到很高的关卡时,进入民企或者创业公司,就像是又进入了一个新的游戏,不能简单的“拿来主义”,要把心态归零,重新打关。“水土不服”这件事其实没有对错,只是匹配度出了问题,企业发展的不同阶段,要招不一样的人。外企因为成熟和体系化,它的“水土”很相似,所以跳槽容易。可是,外企和民企的“水土”不同。举例来说,假如你是一课森林里长得很茂盛的松树,可是如果非要把这个松树移植到特别潮湿的水地里生长,这样的匹配就是错误的,因为水地里更适合水杉生长。其实这并不是说人才不行,而是“水土”不适合他成长。所以企业和人才都需要检讨自己。如何找好匹配度,需要双方去冷静和客观的分析。Q:与其他企业相比,您认为森马的优势在哪里?张伟:目前,森马的童装是中国的NO.1,收购了法国的kidiliz后,森马在全球的童装行业是NO.2。可以说是这个行业的领导者了。成立至今,森马已经走过了23个年头,很多员工和森马一路走来,大家携手共创,风雨同舟,这有利于革命友情的建立,心态也会不一样。因此森马的成功不是简单可以复制的。在员工晋升方面,森马有职业发展的双通道,一个是管理系列,另一个是专业系列。这也就是说,除了业绩之外,森马也很看重对于员工专业能力的培养。Q:森马未来三年的发展和企业定位是把森马打造成具有国际竞争力的现代跨国企业集团。在这一过程中,您会扮演一个怎样的角色?你自己对于未来的事业发展有何规划?张伟:在这个过程中,我和我们的人力资源团队的工作就是要配合业务发展,起到牵引作用。在此之前,森马并没有首席人力资源官(CHRO)这个职位。因此,我来这里的工作就是配合“司令”做一些有关人才的大蓝图,如果我仅仅推进日常工作,也没必要拥有这么大一间办公室。就我个人而言,我希望我能够贡献“看得见的价值”,帮助公司搭建一个完善的体系,从而可以看到一个发展非常好的前景和道路,对业务真正有促进作用。如果我的战略布局也获得了他人的认可,这对我来说是非常有回报性的。撰文 | 彭海燕 李硕张伟先生简介张伟先生现担任森马股份公司副总裁、首席人力资源官。作为资深人力资源高管,张伟先生拥有出色的人力资源专业背景和超过25年丰富的人力资源工作经验,历任宝洁公司大中华区、北美区及全球业务人力资源高管,阿斯利康中国及香港地区人力资源副总裁,联合利华北亚区人力资源副总裁,世茂集团首席人力资源官和集团副总裁,摩拜出行服务有限公司人力资源行政副总裁,覆盖衣食住行医用互联网等不同行业,有着丰富的跨国公司、民企和创业公司的工作经验。关于森马浙江森马服饰股份有限公司是一家以虚拟经营为特色、以系列成人休闲服和儿童服饰为主导产品的品牌服饰企业。连续12年被评为中国服装行业销售、利润双百强,中国民营企业500强,位居中国服装行业竞争力10强,是中国服装行业优势企业之一。公司旗下目前拥有“森马”和“巴拉巴拉”两大服饰品牌,其中,“森马”品牌创立于1996年,该品牌曾荣获中国服装品牌营销大奖、成就大奖,是中国休闲服饰领先品牌。“巴拉巴拉”品牌创立于2002年,该品牌曾荣获中国服装品牌潜力大奖、中国十大童装品牌。“巴拉巴拉”品牌的市场占有率和品牌知名度都居国内童装品牌前列,被誉为“创造了中国童装品牌的发展奇迹”。
HRoot专访万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生
2019-10-15
心有光芒,必有远方撰文 | 于翰婷 张妍妍 说到人力资源领域的创新实践,人们大多都会先想到去外企中寻找优秀案例。这样的反应一方面说明了人们对于目前民企发展情况认知不足,还存在刻板印象;另一方面也多多少少的反映出了国内人力资源管理实践方面的现状:和历经百年风霜的外企相比,很多民企确实还存在不小的差距。但近年来,情况正发生着改变。不久前发布的2019年《财富》世界500强排行榜中,上榜的中国企业已达到129家。这一数据在万达集团高级总裁助理、集团人力资源中心常务副总经理张伟先生眼中,不仅仅展现了中国企业经济、经营的实力,其背后更代表着良好的管理实践正支撑着企业前行。在与张伟先生的访谈中,我们不仅了解了当前万达集团的人力资源实践情况,以及张伟先生从业多年丰富的经验和思考,更感受到了以万达集团为代表的一批优秀民营企业正在成为推动中国管理水平提升的重要力量。这些民营企业发展进程体现出了独特的中国传统哲学和中国企业文化管理的内涵与理念。在时代的洪流中,他们越来越以一个开放和包容的态度,逐步营造出更加和谐的沟通氛围和发展环境。一切以实现业务发展为目标作为业务领域极具多样性的大型跨国企业集团,万达的人力资源架构也根据业务的需求进行了设计。“万达目前没有完全按照三支柱的方式来设置人力资源架构,我们的业务比较复杂,有四大产业、八块系统,都是相对比较独立的业务板块,不同业务之间的特点不一样,人力资源管理也各有特色。”据张伟先生介绍,这样的架构并不是一成不变的,而是在实践中根据业务发展的需求,不断做出调整。对张伟先生个人来说,加入万达的八个春秋,也是见证万达人力资源一直跟随业务转型的八个春秋。张伟先生感慨道:“这八年陪伴万达一路成长的同时,我自身也在不断成长。如果说成就感,其实是我伴随了万达人力资源的转型和发展,自我成长和贡献力量。”主动变革应对新商业环境的挑战要想更好的实现业务发展这一目标,人力资源管理体系势必会面临挑战和压力,对高层人力资源管理者也会提出更高的要求,尤其对于万达这种业务板块众多、跨度大、面临转型、员工基数大、人员构成复杂的情况。而万达追求卓越、快速执行的企业文化更是让挑战又上了一个台阶。在这种压力下怎样满足业务需求?张伟先生分别从整个人力资源管理体系和高层人力资源管理者这两个方面回答了这一问题。“对于人力资源管理体系,我觉得有两个冲击。首先,万达原来是较强管控的模式,但是第四次向服务业的转型,让管理模式变成了赋能型的人力资源管理。因为服务业需要更多接触终端to C的客户,对于服务品质的要求会越来越高,这也就给人力资源管理带来根本性转变——只有员工收获由内而外的快乐,客户才能得到发自内心的高品质服务,我们提倡‘认真生活,快乐工作’。怎么让员工快乐?很大程度就在于优化提升我们的人力资源管理体系、文化塑造和员工关爱。”“其次是人力资源敏捷化的挑战。原来万达管控模式下的人力资源管理相对来说比较僵化,缺乏柔性;而服务型企业要求管理一定要有弹性、有温度、有爱。在业务快速发展下,人力资源也需要快速行动和调整。拿万达宝贝王业务举例,经过两三年的发展已经开业了400多家门店,怎么从业务管理的角度做好人力资源的匹配,满足客户和业务的需求?这对人力资源敏捷化提出了很高的要求。万达正在通过把一些决策权等人力资源政策调整的权利适当向下授予,快速响应业务需求,以此来达到敏捷、快速行动。”HR管理者新挑战——从优秀到卓越而对于像张伟先生这样的万达人力资源高层来说,挑战就在于“HR怎样自我革新”。“关于对人力资源高层的挑战,我觉得就是怎么去‘自我创新,革自己的命’,怎么快速适应环境的变化,这是最基础的。尤其是在面临业务转型和发展的过程中,怎么做到自我提升、迭代。人力资源管理者首先要有大的格局观,能够从高处着眼、低处着手,从人力资源政策的制定、解决方案的生成、管理项目的实施等方面都能满足外部视角和大格局;其次是专业性,要不断拓宽知识面,提升对新知识的敏感度和学习能力;最后,就是要有强有力的推动能力。”谈及此,张伟先生还分享了他从丰富的过往经验中总结出来的一些观点:清晰有条理的表述中,张伟先生对于管理的深入思考可见一斑。好的管理者需要具备以上五点素质,而具体到人力资源领域,如何发挥管理者的价值,张伟先生认为,一定要时时刻刻问自己三个重要的问题:张伟先生举了一个生动的案例:“比如最近我们的一个业务系统在做人力资源团队的盘点,CEO希望进行一个简单的考核,了解团队的整体情况。具体实施过程中,HR团队进行了全口径的人力资源盘点,又引进了外脑,采用了评测工具,再加上独创的考核方法和多维度和考核设计,把所有高管团队进行了划分,最终将关键岗位人才细分出每个人的优势、劣势,找出优秀的高潜人才。下一步还可以以此为基础,做出岗位任职的胜任力模型,帮助形成招聘时的人才画像,还能以此为据对现有人才进行提升和培训,实现‘千人千课’,针对个体短板进行课程开发和推送。”创新HR管理者的角色定位对于公司高层人力资源管理者的角色和责任,张伟先生也有着深刻的思考。一切以实现业务发展为目标,既是能发现问题、诊断出问题所在的“医生”角色,又是能身体力行,带领和激活团队,解决问题的“教练”角色——这才是张伟先生所推崇的优秀的管理者。科技赋能人力资源管理升级如果用“人设”的方法给万达“贴标签”,大部分人眼中的万达可能是“高效”、“执行力强”的代名词。其实,强执行力背后,是万达对于运营机制和数字化创新的不断探索。在数字化实践方面,万达起步非常早,多年前就成立了信息管理中心,从海内外招聘优秀人才,自己研发管理信息系统。管理上,万达善于利用科技手段进行创新,如今,“从土地规划到万达广场开业只需要18个月”既是万达作为地产行业领跑者的特色,也是万达高效和执行力的最好表现。而万达自主开发的“模块化管理系统”则是确保一个个万达广场准时开业的“秘密武器”。所以,尽管万达发展速度非常快,但并不忙乱,用一句传统的话来表达就是紧张有序。  具体到人力资源数字化实践的发展,万达也走过了三个阶段。当前万达第三个阶段的人力资源数字化发展成果,已广泛应用于集团招聘和人才管理当中,同时也为集团的业务发展提供了决策支持。万达已全面上线了云招聘系统,从前期的数字模型画像到后期的候选人面试,整个招聘过程大大减少了招聘人员的工作量,提升工作效率。大数据的应用可以向招聘人员展示核心人才分布情况,让他们知道来自哪些企业、哪些院校、什么样职业背景的人才更有可能成为万达的候选人。在培训上,万达的实践步伐也非常突出。谈及此,张伟先生用自己的手机打开了“万学平台”,给记者进行了展示。初看之下,精心设计且用户友好的界面就能体现出万达对于员工培训的重视。“万学平台是万达完全自行开发,有自主知识产权的平台,有各种各样的由万达学院开发的培训课程、评估、测评等内容,是国内领先的企业智能培训平台,为全集团员工提供个性化的精准培训服务,年培训累计超过200万学时。还有不同的‘微案例’,内容涵盖了万达所有业务系统的多个实际案例,提供优秀项目作为标杆。”未来,万达希望更多的希望数字化应用能够提供人才效能分析、人工成本率和高绩效人才分布图谱等信息,为业务的管理决策提供支持和人才匹配,而这也将是数字化转型带给企业发展的一把利器。制度创新激发人才活力企业的发展对于管理者和人才都提出了更高的要求,而要想让人才保持在一个高水准层面,制度的建设和维护至关重要。张伟先生非常重视制度创新,提出了“制度创新重于技术创新”的观点,并身体力行的践行着。“所谓制度,更多的是指文化氛围、制度环境,像土壤。好的土壤会让所有人都散发出活力,而在惰性很强的土壤中,员工也很难保持上进心和积极性。”张伟先生用了一个具体案例(“赛马机制”)来说明万达如何通过制度创新激发多代际员工的活力。“在这样的机制下,内部70后、80的老员工,以及90后、95后等新生代员工,都一样可以通过这一平台公开竞争、脱颖而出;同时,外部优秀人才也有同等竞争的机会。”完善的制度也促成了高效、执行力强的企业文化和氛围,在进行战略调整或新项目时,推行的过程会非常顺畅,制度文化体系保证了万达个体的高“战斗力”。但这同时也带来了一个问题:在外人眼中,过于制度化有可能会造成体系和个体思维的僵化。关于这一点,张伟先生通过万达制度创新的例证告诉人们,制度化和执行力不应该被妖魔化的理解为“简单执行”,更多的是要运用整体协调机制的力量,去确保目标结果的达成。“在制度创新方面,我们需要坚持核心价值观、坚持企业的DNA和文化的熏陶,除此之外,不仅仅是通过竞争来激发员工的活力,我们更应该坚持利用多元化的方法,满足敏捷化组织对柔性管理的要求。”最后,张伟先生还分享了他在制度创新上的两点思考。HR敏捷化提升员工体验知识社会,组织最重要的价值源于创造力。人力资源敏捷化管理就要以员工为中心,注重员工的成长发展和个体的特性需要,将“产品思维”、“设计思维”,融入到服务员工的工作中,提升员工体验,激发团队的活力。张伟先生介绍说,万达人力资源管理有一个理念叫做“做有温度的人力资源管理”,通过许多具体措施体现出对于员工的关怀。“万达有16万员工,门店分布范围很广,人才异地安置、异地就业的情况非常多。我们在内部有一个人才市场平台,发布各种职位信息,让不同地区的万达员工方便、直接的实现地区间岗位调动,兼顾工作与家庭生活。万达还有大量的灵活就业人员,比如说小时工、实习生等,针对这部分员工,我们建立了跨区域的实习就业平台,当已经在某地实习的员工希望在另一地点再次实习时,平台可以快速调出此前的工作记录,省去面试、体检等环节,实现流程的简化,优化候选人的体验,更好的留住人才。” 不仅异地实习上的流程优化,所有的万达员工在入职时都能感受到一套高效而又有温度的入职及跟进流程,在得到充分帮助的情况下快速适应环境。员工在接到offer(录用通知)的第二天,就会收到培训部的短信链接,包括企业文化等其他注意事项,为员工快速适应和融入万达做好准备;正式入职后,会对新员工进行入职培训,快速的熟悉业务、熟悉管理;试用期还会有系统化的辅导计划。同时,万达还为员工提供了形式多样的福利保障,从免费食堂到奖励度假,覆盖从生活保障到工作体验,着力提升员工的幸福感和满意度。文化塑造传递力量每天早上,如果在大望路地铁口望去,一眼就能看出哪些是万达人。这是张伟先生和记者说的一个趣闻。张伟先生笑称,万达人走路都是气宇轩昂、脚下带风,从气质上一眼就能看出来。企业文化是一群人做事的方式,说话的语言,文化是一群人的共同行动。企业文化不可见,但却能通过企业中的每一个员工体现,更要通过管理者来坚守和传播。“管理者需要是公司文化的坚守者、传播者和布道者,一个公司的风气和文化都是从高层管理者一点一滴的言行举止来体现的。言而有信非常重要,人力资源团队作为公司价值观最主要的坚守者,更需要给大家树立起来一个正直公正,高效并值得信赖的形象。”企业文化建设需要多种途径,新鲜而又深入人心的一个途径就是仪式感。“什么是仪式感?这是一件常常被忽略的事情,仪式感就是定下一个日子,使它不同于其他日子,定下一个时间,使它不同于其他时间。”小说《小王子》对仪式感有这样的描述,如今生活中的仪式感渐渐被唤醒,工作中的仪式感也一样值得被重视。如同整个信息化时代的问题一样,人力资源数字化在将事务型工作转移至线上,解放人力的同时,也日益减少了HR与员工的日常接触。张伟先生表达了同样的忧虑,同时也分享了万达如何维持人与人之间的温度。在培训中,除了有内容丰富的“万学平台”,万达还保持了线上线下相结合的方式,实行“管理导师”和“业务导师”并存的“双导师制”,其中管理导师保留“师傅带徒弟”的方式,要求每个月要交流2-3次。提及仪式感,张伟先生还饶有兴趣的分享了部门刚刚举办的“回到过去的老照片”主题生日会,“墙上挂着自行车,还有老式照相机,和老北京的照片,每个月要开一次生日会,给大家提供了一个充分发挥创意和想法的好机会。”无论是大多数企业采用的文化墙,还是富有创意的生日会,都是在将有形和无形、线上和线下结合。“有些东西一定要通过实实在在的载体和仪式来呈现,人力资源部门所推动的‘企业文化仪式感’就尤为重要。”脚踏实地是通往成功最快的路“如果给即将步入万达的新人一些寄语,您会说什么?”访谈结束之际,面对这个问题,张伟先生坦诚又感慨地说:“我认真想了想,有几点工作的感悟可以和大家分享。”高效却有温情,务实不失理想,执行但非盲从。与张伟先生一席谈让人不禁心生期待,期待着本土企业一个更加广阔、包容的未来,也期待着带有中国文化特色的人力资源实践在不久的将来能大放异彩。//////////张伟先生简介张伟先生2011年加入万达集团,先后担任商业地产集团人力资源部总经理、总裁助理兼人力资源部总经理,现任万达集团高级总裁助理兼任集团人力资源中心常务副总经理。加入万达之前,曾在央企中国普天集团工作,历任部门副总、子公司常务副总裁、集团事业本部副总裁。张伟拥有多年大型集团化企业管理经验,在人力资源领域有10年以上的管理经验,在集团企业战略人力资源管理、组织变革与发展、高端人才招聘、人力资源信息化管理方面具有丰富的经验。关于万达集团万达集团创立于1988年,经过30年发展,已成为以现代服务业为主的大型跨国企业集团。万达是世界领先的不动产企业、世界领先的影视企业、世界领先的体育企业、世界领先的儿童产业企业,目前全球员工共计15万人。万达广场、万达影城、万达酒店、万达文化旅游城、万达宝贝王成为中国知名品牌。2018年企业资产6,257亿元,收入2,143亿元。
HRoot专访美高梅中国人力资源高级副总裁余婉莹(Wendy Yu)
2019-10-12
2019年9月5日,HRoot在上海举办的“大中华区人力资源管理卓越大奖”的颁奖典礼上,美高梅中国人力资源高级副总裁Wendy获得了“人力资源管理卓越成就奖”,这个奖项是对为中国人力资源管理行业发展带来深刻影响的人力资源管理精英人士的表彰。Wendy来自中国澳门,这并不是她第一次来上海;实际上,在她的职业生涯中,上海是承载特殊回忆的一站。Wendy的30年职业生涯大致可以分为三个阶段:澳门回归前十年、回归后十年以及在美高梅中国的十年。一步一个脚印一个开朗健谈的人——这是记者与Wendy短暂接触后的第一印象。而Wendy回忆学生时代的自己,却是一个容易害羞、比较被动的小女生,她说:“如果中学、大学同学看到现在的我, 一定不敢相信。”澳门回归前十年,Wendy用“稳定”来形容自己当时的工作。学习人力资源管理专业的她,在国际知名的酒店管理集团开启了自己的职业生涯。像许多职场新人一样,她被国际集团的成熟制度和运作流程深深吸引。为了尽快融入,Wendy付出了120%的努力——她回忆道:“当时没有太多考虑所谓的职业发展,只是尽力将每一个工作都做到完美。”虽然彼时的工作没有太多“惊喜”,但正是这种完整的体系,让Wendy积累了稳固的人力资源管理的实战知识。改变的机会出现在回归之后。澳门政府为了实现经济增长,开放了博彩经营权,引进美国以及其他国家地区的资本进入澳门。那时候,Wendy已经在澳门最顶级的国际酒店工作,来澳门考察的国际酒店高管们都会入住她工作的酒店。Wendy偶尔会听同事们谈起他们来澳门的目的。博彩经营权开放后会有美国公司进入澳门,当地会出现新的工作机会。Wendy没有对那些新的工作机会产生兴趣。直到有一天,有同事递给她一张名片:“这是客人说要交给人力资源部主管的,他想请教你一些澳门市场人力资源相关的问题。”Wendy没有多想,“酒店的客人既然问我,我就应该竭尽所能的去提供帮助。”出乎意料,这位客人是一家美资综合度假村企业的人力资源高级副总裁, 当时正在筹备澳门的新项目。他在Wendy工作的酒店体验很好,遇到的所有员工都专业、得体,他认为这是人力资源管理工作到位的体现。因此,想邀请Wendy担任其在澳门公司的人力资源负责人。Wendy说:“我那时候已经是人力资源总监。工作稳定,加上儿子刚满一岁;而且对博彩业也不熟悉,是否接受这个机会?”旁观者清,身边的人看到了她的优势:在澳门酒店行业已经积累了丰富的经验;此外,在澳门本地人很少去外地工作的情况下,还曾在上海工作过,这些经历足以让她胜任新的岗位。“机会就在眼前,拱手让人,你会不会后悔?”旁人的话点醒了她。因此Wendy决定接受新的挑战,成为了当时公司高管中唯一的澳门本地人。在这家公司的工作经历是Wendy人力资源工作的转折点。她第一次知道,原来酒店可以有如此庞大的规模,拓宽了她对人力资源部门服务范围以及对行业的认知。在这个平台上,她接受了挑战,亦收获了机遇。此后加入美高梅中国的她,迎来了更多的实践与挑战。为员工创造璀璨时刻在美高梅中国的十年,Wendy没有感觉“无聊”过。无纸化办公、数字化转型、企业社会责任……这些只是她过去十年领导团队完成的众多项目中的一部分。“很多事是我没想过传统HR会做的。刚开始也没有太多头绪,但是通过多看多学,加上美高梅集团在美国同事的分享,我和我的团队慢慢摸索出了适合美高梅中国的方案。”Wendy常常提到,是“多看多学”让她成为了值得信赖的人,也让她领导的人力资源部成为了值得信赖的团队。吸收新的信息不一定只在教室,哪怕是闲暇时间收看的综艺节目也会成为Wendy工作的灵感来源。 “这个游戏可以设计到员工活动里”,“招聘视频也可以做的这样有趣”……就是这样的处处留心,让美高梅中国的员工体验变得如此与众不同、包容以及多元化。加入美高梅中国后,Wendy投入很长时间与团队一起讨论如何帮助员工找到工作与生活的平衡,从不同方面为员工提供支援,提升他们的身心健康。一方面,公司会为员工安排场地及教练,鼓励员工参与龙舟、足球、篮球、击剑等各项运动。另一方面,公司与外部专业机构合作,提供员工援助计划(Employee Assistant Program),员工以及他们的家人可以24小时向专业社工寻求心理辅导;为保护员工隐私,人力资源部不会介入这个过程。此外,人力资源部也会策划活动,将关爱拓展至员工的家人和朋友。例如,每年都会举办“私人电影放映会”,只要员工陪同家人或朋友一同参与,就能享受免费福利,以此推进大家的亲友关系。秉承“构建更美好澳门”的信念,人力资源部会安排各种义工活动。义剪活动是Wendy特别提到的众多活动之一。从四年前开始,公司提供赞助,聘请外部发型师教授员工理发技能并进行考核;有趣的是,部门主管是受考核员工的模特,“这样员工就会觉得自己的上司也同他一起参与在活动当中。”今年正值澳门回归20周年,人力资源部又推出特别计划:内部招募2,000名员工,教授给他们织围巾的技能,并将成品在圣诞节或新年时送往澳门社区中需要爱和关怀的地方。“除了提供极具市场竞争优势的薪资福利,帮助员工平衡工作与生活;我们也要求员工反馈社区,积极参与义工活动,为缔造美好社会出一份力。”重视培训 投资员工未来管理者除了要善于领导,更要开拓员工视野,引导员工“多看多学”。没有人是全才,总要通过别人的帮助才能变得更好。加入美高梅中国后,Wendy带领团队建立了美高梅学院(MGM Academy),提供各种学习发展资源,在公司营造活跃的学习氛围。美高梅中国有大约11,000名员工,其中本地人占比70%。随着澳门经济的快速发展,提升本地管理人才也是美高梅中国对澳门政府的承诺。“澳门在过去十几年发展太快了,管理岗位上出现了一批年轻的管理人才,所以我跟我的团队一直在探讨用什么方法去培养这些人才,让他们更快提升领导力。”美高梅管理专才发展计划(PRIDE Career Development Program)从2014年开始。目的在于从公司不同层级中挑选出杰出的本地成员,并安排他们参与一系列的培训课程及为他们提供海外交流机会,全程配备导师及直属经理,通过他们的悉心指导,为不同层次的高潜力人才担任更高的管理职位做准备。现有员工是公司的宝贵资产,而人才储备是公司得以可持续发展的保障。为加强人才储备,美高梅中国非常注重向大学生介绍公司、传播品牌影响力,例如在本地大学进行宣讲、邀请大学生参观酒店,为他们提供实习的机会。除此之外,人力资源团队还会邀请本地高中校长、教师参观酒店、员工设施,了解工作环境。老师们对于学生来说,是有影响力的,他们会对学生未来的职业选择提供建议,老师们先有了解,产生认可,才会向学生们传达。“高中学生对于行业没有太多了解,如果没有人向他们介绍酒店,介绍酒店工作,可能这个行业或者公司也会失去一些潜在人才。”美高梅中国还为高中生组织夏令营、一日学习体验等活动,帮助他们发展各项技能的同时,也提供了解行业的机会。Wendy希望为她身处的行业塑造明日之才。Wendy曾经在澳门旅游学院做过讲师,她意识到自己多年的职业经历会让学生更生动地理解这个行业。因为对行业的极大热情,在学校,她用心栽培学生;在企业,她专注发展员工。“我经常说,回归给了澳门人意想不到的机会,要是没有回归和综合度假村行业,澳门未必能像现时那样迅速发展,本地居民也没有机会在这样大型的企业工作。”她希望把自身的经验与人分享,将所学到的与员工及青年毕业生分享。30年时光,Wendy一直从事人力资源领域的工作。她承认,这个行业改变了她。对工作的热情、开放的心态以及适应能力成就了她。她说:“一个成功的组织其实没有什么‘最好’,而是要‘最适合’,会变通。尊重团队成员是成功的基础,我会给团队发挥的空间,让他们自主提出想法和计划,而我只提供方向和建议。我会为他们的工作提供支持,但不会参与太多。所谓‘尊重’就是帮助团队发挥潜能,精益求精,让工作成果超越期望。最终,共同成就璀璨时刻。”采编:Melody时间:2019年9月余婉莹女士简介余婉莹女士是美高梅中国的人力资源高级副总裁,负责公司旗下的澳门美高梅及美狮美高梅所有人力资源事务,自2009年7月起担任该职位。余婉莹女士于澳门凯悦酒店开始其酒店事业生涯,继而担任澳门假日酒店开业筹备阶段的人力资源经理。由新世界集团派往上海负责酒店工作后,余婉莹女士曾转行至教育行业,担任澳门旅游学院讲师一年。随后她加入了澳门威斯汀度假酒店担任人力资源总监,并负责喜达屋与威斯汀的品牌架构重整项目。余婉莹女士之后于2003年加入永利度假村(澳门)股份有限公司担任人力资源副总裁,为公司的开业招募人力资源。加入美高梅中国之前,余婉莹女士曾在喜达屋酒店及度假村工作一年,负责于中国澳门路氹的喜来登及瑞吉酒店的筹备工作。余婉莹女士毕业于澳门东亚大学(现为澳门大学),并取得人事管理专业的工商管理学士学位。关于美高梅中国美高梅中国控股有限公司是大中华地区领先的综合度假酒店发展商,其母公司美高梅国际酒店集团是世界领先的全球酒店及餐饮款待公司,全球合共拥有30家酒店物业。美高梅国际酒店集团与钓鱼台国宾馆携手成立了钓鱼台美高梅酒店集团,酒店遍布上海、杭州、成都和三亚。美高梅中国控股有限公司现时在中国澳门拥有及经营两家综合度假酒店,分别是《福布斯旅游指南》五星评级之澳门美高梅,以及刚于去年初开幕,投资高达34亿美元的美狮美高梅,堪称为中国澳门最创新的综合度假酒店。另外亦于珠海设立共享服务后勤中心,为美高梅中国拓展内地市场的重要支点。
【HRoot纵论】 专访霍尼韦尔全球CHRO马坚思—复杂商业世界中的人才管理哲学
2019-09-20
纵论是HRoot 2018年推出的顶级CEO及企业高管系列访谈,纵横捭阖,论辩风生,通过视频、文字等方式,以顶级CEO及企业高管的智慧共探人力资源服务产业的星辰与大海。本期访谈人物:霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播部高级副总裁马坚思(Mark R. James)马坚思先生目前担任霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播高级副总裁一职,负责为公司在全球的11万名员工制定人力资源战略和项目。2013年,他被《HR Executive》杂志评选为年度HR高管。在此职位之前,马坚思担任霍尼韦尔航空航天集团人力资源和企业传播副总裁。2000年,马坚思先生加入霍尼韦尔,担任联邦制造和技术(Federal Manufacturing & Technologies)业务部人力资源总监一职,之后晋升为航空航天集团电子系统业务部人力资源副总裁。马坚思毕业于犹他大学,获得公共管理(偏重人力资源)硕士学位,同时持有犹他州立大学人事及劳资关系专业工商管理学位。马坚思是一位经过认定的人力资源高级专业人员和获得资格认证的薪酬与福利专业人员,并通过了六西格玛领导力黑带认证。访谈背景:商业世界正在变得更加复杂、多变、难以预测,VUCA已经从一个新词、热词,变成了“老生常谈”。客观环境正在给人力资源管理者们带来诸多的难题。不仅如此,层出不穷的管理理念、各种各样新奇又晦涩难懂的概念,人力资源管理者们更免不了觉得困惑和无所适从。信息化、国际化、数字化、敏捷化……怎样在纷繁混沌中抽丝剥茧,直达管理的本质核心?霍尼韦尔这样的商业帝国如何在变化中屹立常青?人力资源在其中又扮演了怎样的角色?《人力资本管理》与马坚思(Mark R. James)先生的深入对话中,这些问题的答案逐渐浮出水面。以下为访谈内容:大道至简——复杂商业世界中的人才管理哲学 采编 | 于翰婷1776年12 月25 日,华盛顿带着2,500 人在新泽西的特伦顿准备向黑森雇佣军发动进攻。假设你就在这2,500人之中,你会怎样帮助华盛顿横渡特拉华河呢?如果能给出一个好的回答,那么恭喜,你很可能有机会成为霍尼韦尔人力资源、安全及企业传播部高级副总裁马坚思(Mark R. James)团队的一员。这个堪称经典却又出人意料的问题是当有新成员加入时,Mark总会让团队讨论的。能设计出这样问题环节的人是怎样的?能拥有这样团队的公司又是怎样的?高管们的行程总是安排的非常紧凑,但面前的Mark一落座就进入了采访状态,神采奕奕、妙语连珠的样子让人丝毫看不出他正经历着十几个小时的时差,并且刚刚才结束了一个又一个的会议。Mark加入霍尼韦尔已经19年了,在和Mark的对话中,他的回答“大道至简”,以极其坦率直接的方式切入事物的核心。霍尼韦尔长盛不衰的原因也在这样的回答中逐渐浮出水面。木受绳则直,金就砺则利霍尼韦尔在全球拥有970个运营点,怎样让如此庞大的商业帝国实现高效运转是任何人都会好奇的问题。Mark为我们揭示了关键所在:找到问题,制定标准,再通过数字化的手段让所制定的标准变得更加高效、有力。在全球性的企业中,人力资源管理的运营模式基本分为两种,要么每个国家或地区的事务完全独立运行,各自为政,这种运营方式的问题在于不同国家或地区间很难形成互动,遇到问题时也无法互相帮助;另一种比较典型的模式是矩阵式管理结构,每个国家或地区会被指派一个人力资源领导者对于该地区负责,但由于都是虚线汇报关系(Dotted Line Report),他们对负责的每一件事情都不具有完全的决策权,所以当涉及到关键的招聘和解雇时,并不能真正做出决策。Mark介绍说,霍尼韦尔的做法并不是两者之一,而是非常独特的国家模式(One Country Model)。这样的模式中,每个国家或地区的人力资源领导者拥有直接报告的实权(Solid Line Report),并通过政策的标准化,让所有国家或地区能够携手迈进。“这样的方式让我们能够标准化在每个国家或地区的政策。我们列出了86种可能出现的人力资源政策,并且已经在该国家或地区内进行了标准化。比如在德国可能有18种不同的业务,但并不是18种不同的做法和18种不同的人力资源配置。如果进行业务分拆或者进行收购交接,我们现有的人力资源部门人员可以直接接手,无需再聘请其他人。”“无论你身在何处,如果要进行人力资源评估或业务评估,都会看到非常相似的模板、非常相似的指标,以相同的方式进行衡量。员工们不会用自己的定义去做一件事,大家做事情的方法非常相似,这有助于更轻松地推动最佳实践。”标准化的前提自然是有一个正确的、具有指导和实践意义的“标准”。霍尼韦尔非常重视这一点,人力资源部门中,衡量标准的制定都有着充分的依据和严格的把控。当把行政事务性工作从人力资源专员(HR Generalist)转移到人力资源服务中心(HR Services Center)时,Mark认为,不能只简单的通过一份调查问卷就做出决定,并介绍了霍尼韦尔务实严谨的做法:“我们对所有员工说,这里有86件我们能想到的行政管理事项,告诉我们你花费在每个上面时间的百分比。同时,如果你选择不按时完成这项任务,我们会告知这些员工,这些调查数据会成为将来做出决定的依据,届时即使是你所在部门的首席执行官也无法做出改变。最终我们在全球范围内获得了100%的准时参与,因为每个人都希望这些数据能够反映他们真实的情况。”“这为我们提供了很好的信息,因为我们可以看到整个流程、原因,以及全球员工在这些流程上花费了多少时间,同时,我们能够对其进行标准化和自动化。这是一种非常科学的量化方法,可以确定出员工们在做什么,以及如何以一种让所有人都能参与的方式来提高他们的工作效率。”“霍尼韦尔消除了人力资源专员85%的行政事务性工作。这样做的好处是,与其让400位人力资源专员在某个流程上每年花费百分之一的时间——这样做会造成很多错误,人们也会忘记做事的方式——我们努力使我们的人力资源组织在质量和成本上都处于世界一流水平。”以标准化推动数字化高度的标准化也让霍尼韦尔在数字化转型中占据了非常的优势。Mark认为,世界正在变得更加紧密相连,数字化的真正意义就在于让事情无缝地发生,在幕后以一种真正用户友好的方式实现。对Mark来说,数字化不是一个经理人在填补空缺岗位时,还要在某个系统上花费十几分钟来进行职位描述,而是“5到10秒内完成任务,比如我需要填补这个岗位,然后按下按钮,事情就完成了……这就是我想要的,让终端用户使用起来极其简单,这是我们数字化的一个重要部分”。在这样的定义和追求下,标准化的衡量手段和工具不仅让数字化变得易于实现,且真正的凸显出了数字化的意义和价值。“我们把全球所有人员都迁移到同一个版本的人力资源系统中,这与运行多个不互动、不交流的系统有巨大的差异。但必须确保数据运行状况良好,有良好的控制,确保每个人都不会搞乱它,因为那样就会得到混乱的数据。如果数据很糟糕就很难进行数字化,也就无法进行数据提取,太多人可以对其进行修改是毫无意义的。这就是我们所追求的,在同一个系统中,对员工来说非常用户友好,同时具有高度的准确性。”“很多公司只是让每个业务单元做自己的事情,制定自己的政策和流程,这样数据永远不会完整……我们在处理事物方面非常标准化。霍尼韦尔为全球所有员工设置了定义、标准,只有少数人能够进行更改。比如计算和定义员工流失率的方法,入职和离职的数据,如何定义工作周期时间,职位空缺的时间。每个员工都使用相同的定义,没有人可以自行改动。然后我们会定期审核并运行报告,以确保使用的数据是高度准确的。因为这会驱动大型业务决策,尤其是需要快速完成某项工作,例如有井喷式的突然增长或者必须突然控制成本时。”对于所使用的衡量标准了解的越多,就越会清楚数据背后的含义,也会更加了解世界各地正在发生的事情。与靠猜测来判断相比,这无疑更有利于企业的运营。这也正是衡量标准的重要性所在。霍尼韦尔非常重视标准定义和标准输入,控制能够做出改变的人员数量……对于对系统进行添加或创建的资格进行了诸多限制。很明显,这样的做法带来了出色的运营效果,Mark介绍说:“在霍尼韦尔,如果一个经理想给某人加薪,雇佣或解雇某人,无论他们想做什么,都可以在几秒钟内通过手机或其他类似设备做到这一点,因为我们已经使其数字化了,让自助服务变得易于使用。这就是我们如何管理一个大型的全球组织。”不要对意大利人说德语对人力资源管理者来说,要面临的机遇和挑战并不止数字化这一项,随着商业环境的变化和时代的发展,用Mark的话来说,在当下,担任首席人力资源官“意味着每当你发现问题时,要用商业头脑介入并解决”。“商业头脑在霍尼韦尔非常重要……是的,就是理解财务和数字。这对于非金融专业的人士来说很有帮助,因为这是商业语言。对只懂意大利语的人讲德语效果不会好。如果你是一名人力资源从业者,你只想谈论员工的感受、是否快乐,而你要和一位对损益表负责的总经理沟通——这就像对意大利人说德语一样。你必须说他们的语言,而商业语言就是财务。我们希望我们的人力资源人员了解到,哪些产品能赚到最多钱,哪些产品盈利困难,原因是什么?以及为什么这很重要?”也许很多人力资源从业者对于财务方面的问题还不是很了解,但这并不是远离财务数字的理由。Mark说道:“要好奇、提问,参与其中,而不是仅仅坐在那里,等待一个人力资源话题的出现。”“我们真的鼓励员工站出来帮助解决问题,不一定是人力资源的问题。如果工厂的产品有问题,你不能只坐在那里想:‘是因为我们的人不会制造?如果是的话,我会努力解决。但如果不是,那么我无能为力。’为什么不能?为什么不能亲自进去看看工厂里发生了什么事?也许你会意识到工厂的布局不是很好,人们移动时会撞在一起。这就是我们期望员工做的事情,站出来帮助解决问题,要有创造性,即使你的想法没有被接受也没关系。”理解商业世界的运作模式,了解不同的商业模式是如何“赚钱”的,因为“它对你如何设计薪酬体系、雇佣和提拔的人员的类型有很大的影响。你是在提拔那些对的、能够取得成功的人才,还是只是在猜测?所有这些都会产生很大的影响。你需要尽你所能去学习,然后投入其中。”对人力资源部门来说,既要满足员工的需求,为员工提供支持,同时也要保证营收、利润。“必须支持对员工重要的事情,同时,这是商业,必须盈利,必须提高总营收和盈利状况,否则如果在财务方面做得不好,员工就没有工作可做。但如果只关注财务问题,而忘记了人本身,他们如果没有带着挑战感和被重视的感觉来上班,那么很快就会在财务数字上遇到问题,因为失去了最好的人才。所以要能够做到两者兼顾。”从Mark自身的角度来说,他在财务会计方面深厚的背景为他提供了非常大的帮助。“当你提出一项人力资源计划,同时和你交谈的人在运营中面临着很大的盈利压力时,他会很愿意听到你和他谈论财务。他们大部分听到的都是:这将花费我的钱,而且我可能不会从中得到任何东西。他们想让你展示数据,告诉他们,如果对其投资会得到怎样的回报。”帮助华盛顿横渡特拉华河再好的制度和工具,离开了执行的“人”,也只能是一张皮。同样,霍尼韦尔完善的结构、模式,也离不开优秀员工填充其中,成为支撑。霍尼韦尔需要什么样的人才?Mark的团队又是怎样的?Mark分享了一个经典的砌墙的故事。有一群正在做同样工作的人,一些觉得他们正在砌一堵砖墙,另一些则觉得他们在建造一座寺庙。Mark问道:“你认为谁会把砖墙砌得更好?是认为自己在建造寺庙的人,还是只把它当作一堵墙的人?”按照Mark的说法,那些建造寺庙的人,是塑造未来的一部分。而关于多元化、多样性,对于霍尼韦尔来说,其真正意义在于多元背景带来的多样化思维。“霍尼韦尔非常重视多样性,在性别和种族等方面均是如此。但我们真正追求的是不同的思想。两个女人或两个男人可能有非常不同的想法和处理事情的方法。能做出最好决定的情况是,你和一群有着不同想法和背景的人在一个房间里,他们都能提出他们认为最好的想法,并且你有一个优秀的领导者来选出最佳想法。这比一群有着相同观点、相似背景的人更有力量,他们总是会想到同样的解决方案,并认为它很高明,甚至不考虑其他的可能。”这就要说回到开头的例子:让我们假设,你必须帮乔治·华盛顿穿过特拉华河。怎样才能在黑夜里偷偷地乘船渡过而不被发现呢?一艘船上有多少人?坐在哪里?如果我们被发现了怎么办?我们要数三下划一次还是数四下划一次?对Mark来说,你要在前一天晚上提出所有的想法并进行讨论,找出最好的方法。一旦决定了做法——无论是协商一致的共识,少数服从多数的投票,还是老板拍板做出的决定——只要决定了第二天怎么做,就不能再对做法有争论,以防导致执行不利。“我希望得到一个有史以来最激烈的辩论,同时以最多样化的人群来讨论如何做到这一点,”Mark说道,“我告诉他们的是,在闭门会议期间,你要分享想法、分歧和策略并说出你真正思考,如果你只是静静地坐在那里是没有用的。”“哦,我希望数第四下时划桨,尽管团队同意的是数三下。我没能如愿以偿,所以当老板不注意的时候,我就把我的那排桨倒着放进水里划,让船慢下来。或者哪怕我们应该执行任务的时候,我也会在船上和我的同事大吵一架,”Mark开玩笑道,“要勇敢,给出你的观点,然后挽着胳膊团结起来,展示一个统一的战线并执行以实现这一目标。这对于推动事情的发展以及让团队一起工作有很大的帮助。”就像是划船时需要所有人协调一致,Mark还非常强调个人与企业的匹配度。“个人与企业相匹配真的很重要。在霍尼韦尔,我们有八种行为——无论是印尼、阿拉巴马州一家工厂的基层员工,还是高层管理者,都会知道这个八种行为。为什么?因为你的表现、晋升、薪水、成果,以及你如何对待这些行为,都在不断地被衡量。所以,我们想要多元化的人,他们的思维方式不一样,他们会带来不同的想法,但我们也需要适应这种(企业)文化的人,他们会说‘是的,我想成为其中的一部分’。”讲到此,Mark直言:“霍尼韦尔并不适合所有人。每家公司都在说:我们要招聘顶尖人才。那不可能是真的。大多数人雇佣的是平均水平的人才,这就是‘平均’的含义。如果你试图吸引所有人,那你最终会得到一支非常普通的员工队伍。这就是数学定律。我们想要真正适合我们文化的顶尖人才,他们带来了多样性,但八种行为定义了他们喜欢的工作方式。这些才是我们想要的人才。”敏捷真正的意义是能够快速适应除了数字化和业务视角,在访谈中,对“敏捷”(Agile)这一热门话题Mark也分享了他的观点。Mark幽默地说,每个人都会想要变得敏捷,没有人会说:不,我不想更敏捷。但究竟什么才是“敏捷”?“对我们而言,敏捷真正的意义就是你能够快速适应。”“敏捷对霍尼韦尔而言并不是意味着让每个人都生活在他们想生活的地方,想工作多长时间就工作多长时间,因为研究一致表明这不能带来很好的结果,”Mark讲道,“敏捷意味着可以快速做出改变,可以对事物进行模拟,不是所有的事情都需要进行实验后才能推广。唯一需要问自己的一个问题是:如果我错了,撤回它有多难?”“如果答案是它可以很容易地被撤回,那就去吧。如果不成功,就调整一下。但如果答案是将其撤回或者改变真的很难,那就最好先试试。对我来说,这就是敏捷的含义。是的,有时候确实需要有条理,慢慢来,但有时候只需要尝试一下。”快速适应、不断调整和改变,这样的结果是,在Mark眼中,19年前他加入的霍尼韦尔和现在的霍尼韦尔截然不同。“达尔文说最具适应性的物种能生存下来,这就是在霍尼韦尔发生的事情。我们总是在做出改变,就像一个运动队在场上比赛。有时候可以坚持一个战略——如果它奏效的话。但很多时候,其他团队正在采取措施来对抗你的战略,必须做出调整,否则你就会输掉比赛。我喜欢霍尼韦尔的是,我们不怕做出这些改变。这就是为什么霍尼韦尔是11%左右最初位列《财富》五百强的企业中,现在仍旧在内的企业之一,原因就是适应性。”这是Mark认为霍尼韦尔的优势所在,也是他想给到新入行的人力资源从业者的建议。“尽你所能去学习。当你回顾职业生涯,有人问你,你职业生涯中最美好的部分是什么?你永远不会说,‘一切都很简单,我只是一遍又一遍地做着同样的事情。’没有人这么说。他们都会指出一个非常困难的情况,然后走出舒适圈。甚至可能已经被击倒了一两次,接着把身上的灰尘掸掉,然后他们成功了。这就是人们所说的,他们职业生涯中最美好的部分。”坦率且专业,面对问题,直切本质,这是Mark给人的感受,好像也在呼应着霍尼韦尔希望为用户提供更易用、更直观、更高效的解决方案的核心举措。商业世界正在变得更加复杂、多变、难以预测,人们也越来越爱使用各种新奇又晦涩难懂的概念试图对其进行描述。但从与Mark的对话中,我们看到了霍尼韦尔这家巨头“大道至简”的理念,并以这样的姿态领先于商业世界。关于霍尼韦尔霍尼韦尔是一家《财富》全球500强的高科技企业。霍尼韦尔的高科技解决方案涵盖航空、楼宇和工业控制技术,特性材料,以及物联网。霍尼韦尔致力于将物理世界和数字世界深度融合,利用先进的云计算、数据分析和工业物联网技术解决最为棘手的经济和社会挑战。在中国,霍尼韦尔长期以创新来推动增长,贯彻“东方服务于东方”和“东方服务于全球”的战略。霍尼韦尔始创于1885年,在华历史可以追溯到1935年,在上海开设了第一个经销机构。目前,霍尼韦尔四大业务集团均已落户中国,上海是霍尼韦尔亚太区总部,同时在中国30多个城市设有多家分公司和合资企业。霍尼韦尔在华员工人数约11,000名,其中20%为研发人员,共同打造万物互联、更智能、更安全和更可持续发展的世界。
【HRoot纵论】专访罗德公关亚洲区董事寿玉滢女士: 以对待成年人的方式对待员工
2019-09-19
纵论是HRoot 2018年推出的顶级CEO及企业高管系列访谈,纵横捭阖,论辩风生,通过视频、文字等方式,以顶级CEO及企业高管的智慧共探人力资源服务产业的星辰与大海。本期访谈人物: 寿玉滢女士是罗德传播集团全球执行副总裁、亚洲区董事和大中华区董事总经理,掌管亚太区所有业务,负责公司整体运营。寿玉滢女士拥有20年的市场传播经验,擅长声誉管理、品牌塑造和危机沟通。她曾为众多知名品牌提供战略咨询,服务领域涵盖商业、金融、高端消费品、医疗健康、汽车、旅游、政府机构等。她的客户包括上海迪士尼度假区、ABB、博世、花旗银行、奥迪、米其林、梅赛德斯-奔驰、爱马仕、卡地亚、万宝龙、阿斯利康、罗氏、阿联酋航空等。在她的领导下,罗德中国的业务连续多年实现两位数增长。在R3发布的《2019中国公关营销趋势研究》报告中,罗德公关凭借整体实际表现被客户评为最受信赖的传播咨询公司。寿玉滢女士在行业中屡获殊荣。2018年,她被Gold Standard Awards授予“年度最佳精英领袖”大奖。2016年,她被PR Awards Asia评为“年度最佳公关领袖”。2012年,她被Ad Age选为“中国最值得瞩目女性”称号。寿玉滢女士拥有美国芝加哥大学工商管理硕士学位和上海交通大学双学士学位。互联网、人工智能、区块链,在这个瞬息万变的时代,新鲜事物不断涌现,思维方式更迭换代,我们生活的时代充满了巨大的不确定性,公关行业也经历着巨变。数字营销时代到来,也让公关行业经历着新的挑战。罗德公关作为世界上最大的公关公司之一,成立至今,已为世界上超过250家公司、政府机构和非盈利组织提供公共关系服务。作为公关行业的领袖之一,罗德公关面对数字技术的挑战,如何快速吸引和培养数字营销的人才?如何激发员工的工作热情和创新动力?如何进行员工的职业生涯管理?作为罗德公关亚洲区掌门人,寿玉滢女士又如何看待职场女性以及女性领导者的职业规划等职场热门话题?《人力资本管理》特邀寿玉滢女士进行深入对话,共同探讨这些问题。在记者眼中,寿玉滢美丽知性,散发着精致、优雅的气质。身为罗德公关亚洲区掌门人,寿玉滢在公关行业摸爬滚打20年,带领团队取得显赫战绩,成为全球公关行业的翘楚。与印象中职场女强人的高冷范儿不同,在接受采访时,她时而谈笑风生,时而妙语连珠,说起自己打游戏闯通关的骄傲战绩,还会吐舌头,露出可爱的一面。很难想象坐在记者面前的是一位刚刚生完第三个孩子的职场妈妈。寿玉滢的“开挂人生”要从二十年前开始说起...... 1998年,刚刚从上海交通大学毕业的寿玉滢,手握文化经济和国际会计两个学位,并拿到了两家世界顶级会计师事务所的录用通知书,顺理成章成为一名会计师。在一般人看来,这是一份非常令人羡慕的工作。然而,在从事会计师工作的9个月里,寿玉滢的工作非常忙碌,需要与大量的数字打交道,“白天面对电脑,晚上回家睡觉”,这样的工作状态让她觉得生活只有黑白,缺少了绚烂的色彩,这与她对生活的定义完全不同。这时,她发现自己并非发自内心的热爱这份职业,无法成为最出色的会计师,“做好一份工作的前提是热爱它,无法投入巨大的热情,自然无法出众。”再三思考之后,寿玉滢义无反顾地离开了会计事务所,转行到一家广告公司。然而,短暂工作了一段时间后,寿玉滢发现自己对于文字思考、活动组织类的工作更加擅长。再一次,她选择跟随内心,从事自己热爱的事业。1999年,寿玉滢开始关注公关行业。彼时,大众对于公关行业非常陌生,由于市场上公关公司很少,很多人认为公关就是“搞各种活动”。但经过深入了解后,寿玉滢认为公关行业是自己喜欢并擅长的领域,慎重思考后毅然选择进入这个行业。说起进入公关行业的第一家公司爱德曼,寿玉滢形容自己是“非常有针对性的盲投”:“当时,我通过114查询到爱德曼前台的电话号码,打过去咨询后,投了简历。恰好爱德曼当时有一个人离职,而我又符合条件,所以被顺利被录用。”与其说进入公关行业是一种机缘,寿玉滢更加相信如果一个人不断朝着自己目标努力,那么目标就一定会实现。凭借着对职业的热爱,加上自己的努力与坚持,寿玉滢在公关行业一做就是20年,她也从一名“职场小白”一路“打怪升级”,到如今掌印罗德公关亚太区,见证了中国公关行业的荣辱兴衰。管理就是“有所为,有所不为” 2001年.寿玉滢加入罗德公关,并从2004年起出任罗德上海总经理达四年。在短暂离开后,她于2010年4月重返罗德公关,出任罗德中国培训和产品研发总经理,并于2011年升任罗德中国董事总经理兼罗德公关高级副总裁。很多人认为离开一家公司再回归可能性不大,但在寿玉滢眼中,这就是罗德公关的魅力所在。很多罗德公关的高层管理者都有这样的经历,“罗德公关像一个‘家’,他会给每一位员工极大的个人发挥空间,员工在承担起相应的责任范围内,很少会被掣肘。同时,内部工作流程也相对比较简化。人与人之间的关系也很简单,相互帮助成为一种习惯。在这种宽松的环境久了,人难免会对外面的世界感到好奇,想出去看看。但出去经历之后,很多人又会发现罗德的独特之处,重新选择回归。”罗德公关的管理理念让寿玉滢如鱼得水,这也是她回归罗德公关的重要原因,“在罗德,我可以将很多重大的变革落地。”回归之后,在公司高层的大力支持下,寿玉滢开始对公司制度、人力资源体系等管理领域进行大刀阔斧的变革。跨国公司的管理大多会经历“分久必合,合久必分”的过程。一般情况下,经营得较好的跨国公司大多数是“分散”式的经营模式,最主要的原因在于区域负责人被充分赋权,可以根据市场的变化随时调整经营策略。在寿玉滢看来,与其他本土的公关公司相比,国际公关公司在管理模式上最大的区别在于“有所为,有所不为”。本土公司常常“什么事情都想做”,认为做大才能做强,寿玉滢则认为只有先深耕某些领域才能做强。与本土公关公司成百上千人的规模相比,罗德公关人员规模并不大,然而却是全球排名领先的公关公司,背后的秘密就在于罗德一直专注于智力型、专业型的业务,勇于舍弃利润稀薄的业务。在这种业务战略下,罗德公关在人员招聘上也严格筛选行业内最优秀的人才,提供有竞争力的薪资,为客户提供更加专业的服务,不断提升自身在行业的竞争力。2012年,寿玉滢开始掌印罗德中国,角色的转换使她对管理的认知有了新的改变:“作为业务负责人,需要从客户管理的角度转变到企业管理的角度。管理者需要具备数据分析能力、团队管理能力,而非仅仅关注客户管理。”在她的带领下,罗德中国成功实现公司业绩连续两位数增长、并成为罗德全球盈利最高的分公司之一。2012年,《广告时代》给予她“中国最值得瞩目女性”的称号;而《亚洲公关周刊》将她评选为2016年度最佳公关领袖。做事“靠谱”,成为有能力的“好人” 2018年1月,寿玉滢开始担任罗德公关亚洲区掌门人。从管理罗德中国到管理整个亚太区,寿玉滢面临的最大挑战在于亚太区不同市场之间差异性很大,尤其是文化方面的差异。以印度市场为例,“罗德公关在印度的新德里、班加罗尔、孟买设立三大分公司,虽然同属一个国家,三个城市在节假日的安排却不尽相同,官方语言有20多种。这些差异使得在印度发布一份新闻稿需要充足的时间进行翻译。这些都是在中国市场无法想象的差异。”文化上的差异对于沟通也带来了很大的挑战,在印度的文化语境中,无论是同意、反对还是不太确定都习惯用摇晃脑袋来表示,只是摇晃的方式和神态不同。不仅如此,在印度的文化中,拒绝比做错更糟糕,因此当印度人回答别人的问题时,他宁可说错也不拒绝,而这样的文化也常常被人视为“不靠谱”。由于文化差异,另外一个很有趣的现象是,罗德印度公司的员工几乎每天都在抱怨,但他们的辞职率却很低。相反,新加坡员工不仅做事严谨认真,而且从不抱怨。可是,新加坡员工的辞职是没有征兆的,可能今天还在认真工作,明天就辞职。为了应对不同市场的差异带来的挑战,寿玉滢认为最重要的是在当地市场能够找到“靠谱”的管理者。这样的管理者不仅具备良好的职业道德、优秀的业务能力以及出色的沟通技能,还要愿意培养团队。优秀的管理者不是精明强干的个体,而是能够培养、发掘和带领一群优秀的人才长期共事,能够与人长期合作,而非单打独斗,这样的人是真正“靠谱”的管理者。寿玉滢对此也颇有体会:“人的精力有限,成事的基础就是团队合作。越是往高处走,越会发现与人协作、带领团队是管理者极为重要的能力。有些人能力很强,但是由于缺乏与人协作的能力,项目无法顺利完成。成为有能力的‘好人’,善于沟通和协作,才能在职场走的更远。”身体力行践行“人才第一” “作为管理者,不能把手伸得太长,更加不能事必躬亲。” 经过多年的管理实践,寿玉滢发现企业找到“靠谱”的管理者之后,最重要的是对其充分授权。在既定原则下设定需要达到的目标,并对管理者充分授权,这种工作方式可以应用于不同的公司,不同领域和不同市场。如果询问对于公关公司什么最重要,几乎所有的CEO都会回答“人”。但真正把重视人的理念落到实处,并非每家公司都能做到。作为罗德公关的掌门人,寿玉滢身体力行,将人放在了管理的第一位。在罗德,HR团队在企业发展中发挥了非常重要的作用。对于很多公关公司,HR团队更多充当“猎头”的角色,不断招聘和物色优秀的人才。但在寿玉滢眼中,HR团队的职责远不止于此,“HR团队需要帮助企业建立良好的人才培养体系,构建企业文化提升员工的归属感,充当管理层与员工沟通的桥梁,及时反馈员工的心声等等,HR团队对于公关公司来说太重要了。”因此,寿玉滢掌印罗德中国后,对公司管理体制进行变革的第一步就是将招聘部门从HR团队中分离出来,让招聘部门专注于招聘,而HR团队则可以从行政事务中解脱出来,从事对组织发展更加重要的战略性工作。“很多公司认为HR部门是个成本中心,因为培训、企业文化等事务都需要支出,并且短期来看收益较小。但我认为这是重要的投资。长期来看,这些支出能够帮助组织留住优秀人才、降低招聘成本,提升员工的专业能力,最终帮助组织提升了业务绩效。”这也是让寿玉滢引以为豪的地方,在罗德,员工遇到问题,第一时间会找人力资源部门寻求帮助,HR真正发挥了沟通协调的作用。以对待成年人的方式对待员工 目前,千禧一代尤其是90后、95后新生代员工占据了职场的主力,他们富有活力、创造力并具有鲜明的个性,与传统的管理理念也碰撞出多样的花火。员工代际变化对于团队负责人提出了更高要求。“能否在工作中给与新生代员工更多的新鲜感?”这在寿玉滢看来是目前罗德公关面临的又一大挑战。在罗德,这种挑战最明显的表现在于员工“待机”时间的变化,与70后、80后员工相比,90后、95后新生代员工对于基础重复性工作的耐性大大缩短,员工换工作的随意性和频率也大大提升,很多新生代员工换工作的理由仅仅是“这份工作很有意思,我想尝试一下。”在客户眼中,罗德的标签是 “最靠谱的公关公司”,在寿玉滢看来,客户的信任和认可来自于罗德员工的踏实苦干,“公关行业是需要吃苦的行业,因为公关工作是一个持续服务的过程”。管理者要改变“这届年轻人不能吃苦”的刻板印象。在很多人的印象中,从事公关行业的人拥有光鲜亮丽的外表,且思维敏捷,能够快速破解难题,并时刻做好应对一切突发事件的准备。事实也的确如此,公关从业者往往需要对所从事的行业和市场了解充分,尽可能的把一切相关信息掌握其中,以便随时协助企业、客户。因此,公关也是人们眼中智商、情商都很高的“聪明人”。然而,在寿玉滢眼中,很多公关人在应对客户的多种要求时,表现得专业、冷静,可在日常工作之余,为了放松自己却非常容易“情绪化”。作为管理者,非常重要的职责就是帮助员工管理自己的“情绪”。对此,寿玉滢所秉持的管理原则是“以对待成年人的方式对待员工”。真正的聪明人是勇于说真话,团队负责人要诚实反馈员工工作中的问题,而这种真诚透明的反馈也会帮助新生代员工在工作中快速成长。快速学习,才能不会被时代淘汰 有人说,随着数字营销时代到来,公关行业正在经历一场关于自身的危机公关。公关公司需要在数字营销方面必然会投入更大的力度,甚至成为公司业务的顶梁柱。同时,在移动互联时代,由技术驱动的信息交互方式日益即时、多维,每个社会个体的舆论表达都得以充分释放,越来越多自媒体平台涌现对于公关行业也带来了一定挑战。对此,寿玉滢打了个形象的比喻,数字化技术以及自媒体平台的出现,使得公关行业从 “个人演唱会”变成了“交响乐”。公关行业随着媒介的变化而产生,它的魅力就在于它能够随着时代的变化而变得越来越具有多元化和包容性,数字化技术的出现也增加了公关行业的沟通手段。寿玉滢认为数字化技术对于公关行业时机会大于挑战。“公关的本质不是发通稿,而是通过讲故事的方式来吸引特定领域的受众,占领用户的心智,正好符合互联网的传播特性。如今,对于公关行业从业者最大的挑战在于是否具备开放的心态,能否在瞬息万变的时代快速学习新生事物,是否具备数据解读和分析能力,能否利用新技术讲故事。”面对新技术和行业发展的挑战,公关行业面临的最大问题是人才缺失,而学习则成为快速提升员工技能的重要途径。在寿玉滢眼中,如果不想被时代淘汰,唯一的途径就是学习。在罗德,“学习是一种能力”,罗德将员工学习分为三部分:第一,专业技能培训。这部分的培训课由内部员工来教。在罗德,所有管理层都是最好的老师。第二,管理技能培训,从外部请专业的职业教练进行培训,主要针对中高层管理,帮助他们从客户服务思维转变为管理思维。第三,进阶技能培训,主要是通过工作坊的方式帮助员工及时了解行业的变化、新技术的演进等等。尽管寿玉滢非常强调员工的学习技能,但她非常反对把学习像喂饭一样“喂”到员工嘴里。罗德虽然给员工创造了很多学习平台,却没有要求员工必须出席。例如,罗德有一个“Hipo Program”,Hipo就是High Potential(高潜质的员工),由于Hipo的发音和Hippo很近,这个项目又被称为小河马项目。有些“小河马”会以太忙为理由而拒绝参加某些课程。对此,寿玉滢奉行的原则是“如果不喜欢就直接拒绝,不要说忙,因为大家都很忙。”根据罗德的规定,员工两次不参加培训,就直接取消该员工的培训资格,这也是不浪费企业资源的最好解决方式。寿玉滢曾听美国纽约的同事对她吐槽说:“培训的时候大家都赞成,结果一培训又没有人来。”在寿玉滢眼中,这是再正常不过的现象,“员工培训效果不好,第一,证明在员工眼中,这并不是一个非常好的培训,还没有建立起声誉;第二,证明老板对员工的管理很松散。当这两方面的管理都建立起来以后,培训才能进入良性循环。所以不要光骂HR部门,不好意思,老板也有责任。”为了给员工更好的学习体验,罗德HR部门对培训内容进行了细分,并对培训师和培训课程的质量进行了仔细的评估和设计。伴随着罗德HR们的努力,罗德的培训课程也渐渐的也赢得了同事们的认可。从一开始培训,很多员工不来或者带着电脑边听课边办公,到现在员工们踊跃报名、座无虚席,培训的效果也越来越好。罗德中国成功的员工培训也让寿玉滢明白了学习激情是可以被培养的。虽然,寿玉滢看重对员工学习能力的培养,但是在员工学习程度的选择上,她却十分包容。“其实有些员工到了一定层级或岁数,他会选择拒绝提升,他们的‘水杯’满了,只愿意留在自己原有的位置上,那是他的一个舒适区,我也认为没问题,公司这么大,可以给到每个人不同选择的空间。”在罗德几十载,寿玉滢明白,罗德并不是一个打了“鸡血”的企业,只要员工不与时俱进就淘汰。“虽然有些员工对数字化一点都不了解,但只要他的客户还依旧‘热爱’他,就没有问题了。我不会强迫他学习,这是他的选择。如果这个员工已经没有客户和团队愿意跟他合作了,那么对不起,他被时代淘汰了。”“平衡工作和家庭很要求技能” 作为女性,被时代淘汰的原因不仅是因为停止学习,怀孕生产同样是一个需要面临的挑战。在生完孩子后,很多女性员工会面临一个艰难的选择,是继续努力工作,还是更投入家庭。在这件事情上,寿玉滢感同身受。对于女员工的选择,罗德一直持开放灵活的态度,但是对于女性而言,寿玉滢认为:“一旦被时代所淘汰,没人能救你,而且也没有一针见效的灵药能让你迅速赶上时代的节奏。这是很现实的问题,因为所有的能力和资历都需要时间去积累。”“我不认为跟随时代步伐这件事有选择,你可以选择速度快一点或慢一点,但你必须跟着时代一起走。”作为三个孩子的妈妈,寿玉滢坦言,有时候也会觉得很累,尤其现在第三个宝宝只有半岁,还没有过哺乳期,要把照顾孩子和日常工作平衡的很好,其中的辛苦不言自明。 外人看来,寿玉滢是事业成功,家庭美满的“人生赢家”,但是,只有她自己知道,平衡工作和家庭很要求技能。“想要工作和生活平衡,首先要学会用身边的各种资源。我很感谢家人,没有他们我的生活会糟糕很多,他们在照顾孩子上帮了我很大的忙。”对于工作,寿玉滢一直强调高质量投入。要么不做,要做就要集中高效的投入。“不墨迹、别折腾、不罗嗦”是寿玉滢的行事原则。“不要跟我讲故事,跟我讲结果。有问题我们讨论怎么解决以及行动。”则是寿玉滢对员工提出的要求。因此,员工们都知道,她开会不会超过一个小时。对于碎片化时间的使用,寿玉滢也有自己的心得,“科技的发展为我们的生活带来了很多便利,比如手机上可以收发邮件,每天我能够尽快回复的邮件,我都会立刻处理,绝对不会拖,尽量做到今日事今日毕。所以我的邮箱是很干净的。”说到这里,寿玉滢语气中显出一丝骄傲。除此之外,寿玉滢认为,女性员工还需要克服自己内心的负疚感和不安全感。几年前,寿玉滢在新加坡参加论坛活动时,一位菲律宾同事对她说“我出差的时候,每一天都很愧疚,因为我没有花时间在孩子的身上。”这时,寿玉滢问她:“孩子的爸爸去哪了?爸爸出差时会感到愧疚吗?”。这件事听起来虽然很荒唐,但却不得不承认,在亚洲许多国家的传统意识里,女性在家庭上付出更多似乎是天经地义的事。我是“非典型”女性领导者 在公关行业20年,寿玉滢发现一个很有趣的现象:公关行业的大部分员工是女性,但老板很多是男性。有些人说这是性别歧视,但寿玉滢却认为,这是女生先天的一些弱势所致。“女性比较敏感、细腻,在做基础性工作时非常扎实。另外,女性员工的文字功力普遍比较好,这是女性员工的优势。但是,成为管理者,理性分析和判断能力非常重要,这需要有策略性的高度和眼光,并且摒弃情绪化的影响,这个时候男性的优势就凸显出来了。再加上很多女性会经历生子阶段,这就是为什么大部分公关公司的老板们都是男性。”“我不是一个典型的女性领导者。”这是寿玉滢对自己的评价。因为寿玉滢认为自己是一个非常不情绪化的人,在工作中,她的理性远远大过感性。“不用情绪而用结果去管理人”是寿玉滢的“管理原则”。因此,寿玉滢并没有对员工的性别做过多的区分,在她看来,工作到最后拼的就是技能。但寿玉滢却明显感觉到,男性员工在工作中会更加自信。寿玉滢曾经做过一个实验,在企业员工培训的时候,讨论最积极的都是女性员工,当寿玉滢说:“大家讨论好了就上台来说一下自己团队讨论出的结果。”结果上台的全是男员工,即使有些团队只有一个男员工,结果上台介绍的就是那名男员工。面对这样的情景,寿玉滢只能问在场的女员工:“为什么你们没有被升职?出来表现的都是男生,升职的当然不是你们。难道你们没有做任何工作吗?”工作中,寿玉滢非常强调过程和结果。对于员工的工作,只要不踩红线,寿玉滢会给予员工最大的发挥空间。因为寿玉滢相信,每一个人最有效的工作方式是他最舒服的工作方式。当发现员工的工作方式无法走向结果时,寿玉滢最多给员工提三个改进意见,然后员工再进行有针对性的改进。对员工的不干涉,除了来自对员工的信任外,寿玉滢也明白干涉并不会有好结果。“当你事无巨细的去插手员工的工作时,只有两个结果,一是他变成‘巨婴’,他依赖你。二是他欺骗你,这两个都是你不希望的。”对员工如此,对部门更是如此。在寿玉滢的认知里,HR是一群特别努力的人,不断学习,勇于创新,但她并不希望HR迷失在模式里,“机械性的HR会把人直接套在模式里,久而久之,他们会失去对人的好奇、敏感和温度。所有模式最终都是用在人身上,人是有温度的,,我希望我们的HR能够在学习的同时保留对人的好奇和温度。”在寿玉滢看来,当一个企业蒸蒸日上的时候,企业的所有部门和员工都是欣欣向荣的。在面试每一位求职者时,寿玉滢总会问他们未来三到五年对自己职业生涯的目标。“我希望和他们一起努力!”Q&A 1、:从事公关行业二十载,截止到目前,您最大的骄傲、收获以及遗憾分别是什么? 寿玉滢:我最荣耀的是曾经和我在一起工作的很多人如今都到达了公司的总经理及以上的级别,不管他现在是我的竞争对手还是我的伙伴,亦或是成为其他行业的管理者。这证明两点,我善于发现人、我善于培养人。最大的收获是一个丰富多彩的人生,如果现在的工作和生活是非常有趣的事情,当我老了的时候,我会有很多美好的回忆,这是我现在努力的最大动力。 遗憾的地方就是过去有很多项目都没有拍照。我是一个非常简洁的人,一项活动做完了,对我来说就结束了。后来当我看到了过去活动的照片时,有一种非常喜悦的感受,那个时候的人和事很美好,可惜我没有拍多少这样的照片。2、:工作至今,让您印象最深刻的一次公关项目是什么? 寿玉滢:我有很多印象深刻的项目,我的工作原则是要让它有趣,所以如果工作是无趣的,我也要想办法让它变的有趣。近期印象深刻的项目就是两年前迪士尼乐园的开园仪式。在迪士尼开园之前的两三年,我们就开始制定计划。迪士尼是一个造梦的团队,迪士尼的员工都非常认真,而且很有想象力。开园那天,迪士尼的所有工作人员,包括Bob.Iger,都站在门口,迎接游客。当上海迪士尼乐园的第一批顾客走进来的时候,所有工作人员都跑上去和游客握手、欢呼、拥抱。事实上,刚走进去的游客们面对这一景象是愕然的,因为游客们当时的想法就是冲进去赶快玩项目,所以当他们被工作人员拦下来握手、唱歌、跳舞、拥抱的时候,游客的身体都是僵硬。但是慢慢地,人群在发生改变,后面进来的游客看到前面的景象,冲的速度就明显慢下来了,再到后面就有了互动,游客开始主动和工作人员拥抱、打招呼,有些甚至还唱几句、跳跳舞,这时候我们感到非常愉快。因为迪士尼乐园的存在不仅仅是为了让游客“冲项目”的,而是让你进入一个梦幻的世界,去过梦一样、充满想象力的生活,那个场景我印象非常的深刻。 3、:在工作和生活中,您如何调节自身的压力? 寿玉滢:我是一个特别抗压的人,在我这没有什么是大事。而且我是主导型人格,我希望我的人生是我在主导,我谢绝被别人主导。我做的事情都是我想做的事情,我觉得这个特别重要。为最坏的做好准备,努力争取最好的,中间不要有压力,这就是我的心态。但我觉得我的状态可能不是大部分人的状态,所以我只能说努力的朝没有压力的方向走。另外,很多时候我们不要太把自己当回事,要相信身边人的能力。有些父母常常会说,“我要给孩子最好的”,但其实世界上并不存在“最好的”。这个时候,相信孩子、家庭以及员工的承受能力,放下心中的执念,摆脱过于关注细枝末节的问题和不安全感,人也会轻松一点。4、:接任罗德亚洲区董事后,您的目标是什么? 寿玉滢:罗德公关亚太的业绩目标就是营收全部转负为正!我接手罗德的时候,它一共有四个分公司,每个分公司又有若干个子公司,当时几个分公司的营收都是负的。到今天,所有的分公司都实现了盈利,只有一家分公司是“个位数”的利润率,我的目标是到明年全部成为“双位数”的利润率,我觉得今年可以做到。 5、:您一天的工作日程是怎样的? 寿玉滢:我一天的日程安排看起来很可怕,满满当当。早上起床的时间取决于儿子,比如说他6点就醒了,我就需要马上起床陪他玩,然后洗漱、吃饭、送幼儿园。一般早上8点半之前,我把儿子送到幼儿园,然后进入公司,开始一天的工作。我总会成为第一个到公司的人。(大笑)工作的第一件事就是回复邮件,因为纽约和欧洲的邮件都是隔夜邮件,早上回复是最佳时间。然后,根据一天的日程安排处理其他事务。每天早上,我会花5到10分钟整理一个“to do list”,在邮箱里也有两个邮件分类,一个是当天要处理掉的,标记为“urgent”,还有一个是“to do”,一周内需要处理掉的。接下里,就是各种会议。中午,如果要运动,就不吃饭,去跑个步,然后下午继续处理各种工作。晚上下班后,六点半到九点半是我和儿子单独的时间,这段时间我不看手机。儿子睡了之后就是我的时间,为了放松我会打一会游戏,然后继续开始工作,回复邮件,员工们都说我发给他们的是“午夜惊魂邮件”。这就是我一天的行程。采编:彭海燕  李硕关于罗德公关罗德是全球领先的整合传播咨询公司,1948年成立于美国纽约,施行美国、中国双总部政策。目前,罗德传播集团旗下有罗德公关(RuderFinn)、罗德奕远(RF Thunder)、罗德互动(RFIStudios)三大子公司,为客户提供全方位的整合营销传播服务。罗德亚洲汇聚海内外精英,拥有近400名专业顾问,在北京、上海、广州、香港、新加坡、吉隆坡、新德里、孟买和班加罗尔均设有办公室。我们通过战略洞察、灵感启发、创意设计、数据驱动、内容策划、传播咨询和解决方案,为客户提供富有意义、可衡量的商业成果,助力客户在业务上取得成功。罗德的客户遍及各个行业,经过多年的深耕,我们在奢侈品、医疗健康、汽车、旅游等领域树立了牢不可破的地位,屡获行业殊荣。主要客户包括迪士尼、阿联酋航空、大众汽车集团、葛兰素史克、赛诺菲、爱马仕,以及开云集团、LVHM集团和历峰集团旗下的全球领先品牌等。
HRoot专访永恒力中国区总经理白大平
2019-09-19
“HR若要扩大影响力,就一定要学会去‘卖’,要善于推销。” 在2019HRoot首席人力资源官大会上,永恒力中国区总经理白大平分享的这一观点让人影响深刻。作为永恒力中国区总经理,白大平与人力资源部门互动最多之处在于:怎样把中国故事、永恒力故事、永恒力梦想‘卖出去’。这是白大平与HR沟通最多的内容,“HR过去是坐在办公室里等人来,愿者上钩,现在则要主动走出去,做人才的挖掘机。围绕公司的成长战略,HR思考我们需要什么样的组织架构,我们需要什么样的人,市场上有哪些人是适合我们的,怎么找到他们?如何留住他们,激励他们?”永恒力在欧洲市场已然是“隐形冠军”,然而在中国市场上,永恒力面对的挑战显然不少。“我们在外资企业和专业客户群中知名度很高,但是在中国,在同样具备广阔市场潜力的国企、民营企业客户群中,我们依然可以说是名不见经传。永恒力在中国市场的位置大概是在前十名左右,但是在全球最大单一国家市场中,做前十名不是我的梦想。”在中国的知名度还有待提高,这是永恒力当前的现状。白大平常常和同事开玩笑:永恒力在中国一定要做到前五名,因为每次行业会议到最后,有个合影环节,行业前五名的企业管理者都会坐在中间,而白大平通常只能落寞地站在角落,“我说希望能坐在中间,这当然是个玩笑,在中国市场上进入前五名,意味着才能真正在中国对物流行业产生影响,我们优势的产品与先进的服务理念才能够真正地传递给客户。”2016年底,白大平升任永恒力中国区总经理,最初加入永恒力时他是商务总监,但他并不觉得工作性质发生了很大变化。“我内心对自己的职责从来不设边界,我永远是一个多管闲事的人”,他自加入永恒力开始,就一直关注关心,并推动着公司的业务和文化转型。成为中国区总经理后,白大平更是需要花大量时间和精力思考如何为永恒力讲好中国故事、定好中国战略、提炼中国模式。但这对于白大平来说,更多是享受,因为他本就是一个“不安分”的人。“和别人不一样,我不太喜欢加入一家号称已经很成功的企业。相反,我更加喜欢跳进深坑。坑越大,种的树才越大,长得才越茂盛。我更关注企业的发展潜力。加入一家企业之前,我会做很长时间的研究,然后跟企业的核心决策层深度沟通,了解企业的挑战和机遇。我不是一个旁观者,我虽然擅长挑刺,但我更希望能够利用我的激情和能力来解决问题。”“螺蛳壳里做道场”的文化变革永恒力能够吸引白大平其中一个原因就在于它文化中的“激情”,“在很多人眼中,德国企业是德国社会中的严谨、一丝不苟的工匠精神的缩影,你很难把德国企业和激情联系在一起。激情、企业家精神,这两个核心的价值观一开始就吸引我了。另外,像永恒力这样的家族企业,它更关注长期的收益。”他认为个人和企业的价值观可以有共振、共鸣,永恒力的企业文化成为白大平加入的理由之一。文化是什么?白大平说,它更多的是组织内部深层的一种内在的联系,而这种深层的联系赋予其成员一个共有的身份,被联系着的成员具备类似或相同的对于生存和发展的适应模式。这意味着企业要实行文化转型,很多时候是以组织成员、组织架构的长期的、大规模的、深层次的调整为整体路径的。企业文化的转型,在他看来,是一个“煲汤”的过程,很慢,既需要阶段煎,也需要长期熬,谓之文化转型的煎熬。一个企业,总部有总部的企业文化,每个区域的分公司也有他们的区域文化,当然,不论总部文化还是区域文化,都有一个共同的内核,那就是企业共享的核心价值观。作为区域领导者,推行文化转型“应该围绕核心价值观,践行本地适应模式,发动核心管理层,动员每个人的参与。每个人都应是文化的主体” 。要实现企业区域文化的转型,首先要获得总部的支持,白大平带领中国区团队通过“集小胜”,寻求增量发展,向总部证明自己。白大平花很多时间在员工理念文化的转变上。每天早上,白大平会去各个部门转一圈,和同事们分享当天关于文化转型、赋能前线等方面的工作体会,他笑称这是他的“转山修行”。有的员工邮件太多,白大平会建议员工不能只通过邮件和客户联系,“发邮件不如打电话,打电话不如见面,见面不如吃饭,吃饭不如喝酒。”这虽像一句玩笑,但确是反映了现阶段永恒力中国要快速接近客户,无限贴近市场的战略部署。“像这样的事情我会随时提醒他们,我就像唐僧,一个推行文化理念转型的苦行者。”很少有职业经理人会专注于长期的企业文化建设,因为这是一个“煲汤”的东西。煲汤要花很长时间,而且是潜移默化,需要很大的功力和成本,但收效可能在任期内都无法体现出来。“空降兵操刀文化转型,十有八九惨败,根本原因或有二,一是看什么都不顺眼,所到之处,寸草不生,最终是兵败如山倒;二是投机取巧,绕开困难,隔靴搔痒,换汤不换药,及至走向平庸。”企业文化的转型往往被描述成是一个调头转向的大象,有步骤,不疾不徐的,在区域进行文化转型,首先要尊重“大象掉头”整体的文化氛围。但是区域领导者身负业绩的压力,“煲汤”似乎太过奢侈,所以白大平带领团队以整体业绩不受到大的影响为基础,以增量来赢得改革的时间和空间,不寻求激进的改革,以此和总部形成良性的互动。上海话“螺蛳壳里做道场(在狭窄简陋处做成复杂的场面和事情)”,白大平认为用来形容永恒力中国的文化变革再合适不过。用“跨界”的方式打破员工的“职业天花板”“一个好的企业文化一定具备普世的特征,最重要的是对于人的尊重,对于人的重视,对于人的发展,并由此引发所有利益相关方的共振、共鸣、共赢。企业有一个真正以人为本的企业文化,必然要重视人才问题。” 白大平是财务出身,四年的专业训练对他的职业影响很大,甚至已经“根深蒂固”。白大平将财务思维用在管理上。财务上有一个重要的评估企业价值的方法叫做DCF——现金流折现法,从中可以看出,企业的价值化繁为简就是三个核心因素:效率、增长、风控。这三个因素决定了企业的价值,风控能力越强、增长能力越强、效率能力越强,企业价值越大。管理者只有两只手,但必须同时管理这三只球,平衡最重要。“传统意义上,不同职能部门代表着不同的球,不同的球都不能从空中掉下来,真正的管理要做的决策就是平衡不同部门的不同意见。”他对人才的评估也以此为依据——效率型人才、增长型人才、风控型人才及其不同的组合。企业在不同的发展阶段和不同的市场环境决定其应该阶段性侧重发展和重用各种能力组合,也需要进行平衡,将不同的人才放到合适的位置上。作为决策者,需要有自己的判断,也要敢冒险。白大平敢冒险。在永恒力中国,HR要会营销,HR甚至可以去做营销工作。员工可以跨背景、跨经验被提拔,“我们的市场总监以前是做财务控制的;人力资源经理以前是做财务的;法务部经理曾经管过运营,IT经理曾经管过仓库……”有过这样轮岗经验的员工不在少数。白大平不对自己设限,也为员工提供尽可能广阔的发展空间。“在一个相对开放的系统里面你往往会主动寻求更多的创新和突破。在永恒力,只要你有潜力和意愿,都可能有很大的发展。”“如果一个员工只喜欢一个重复的工作,不思改善,做到‘灯下黑’,我认为这个人没有太大价值,由这样的员工组成的组织也是没有学习能力的。如果多数人都希望尝试不同东西,企业一定是个学习型组织。没有机会学习,人很容易倦怠;没有意愿学习,人不可能走出自己的舒适区。”提供职能部门与业务部门、职能部门之间的跨经验、背景的职业发展机会,也成为永恒力最吸引人的地方。这样的人才主张,除了人才自身得到迅速成长,对于企业的益处也显而易见。“促进流动,尤其是职能部门和业务部门的流动,可以让彼此看到各自的挑战,内部的沟通交流会更加流畅,配合度也会整体加强。”这种管理方式离不开白大平自身经历,在之前的职业生涯中,白大平从财务开始,先后做过期货交易,收购与兼并,到后来“不可思议地”转战销售并最终成为一个公司的总经理。当时领导者的认可让他看到职业路上的更多可能,也在他成为领导者后,关注到可能有很多人会需要这样的机会。如何评估一个员工具备跨界发展的潜力呢?白大平说具备跨界发展潜力的人有其独特的思维方式:不论他们现在身处何位,他们总是具备业务和战略意识——这是成为业务伙伴的基础;另外,他们对于企业运营流程、系统有着浓厚的兴趣和清晰完整的画面,关心企业流程的闭环。也就是说“这些高潜力员工从来就不是螺丝钉。”最后,这些跨界高潜力人才,从来不设限,他们关心他人,关注他人的工作,重视团队合作。 无论是评估企业员工,还是招聘新人,这三点考量始终是基础。永恒力中国连续过去三年一直在做一件事:在德国、美国、法国、英国招聘愿意回中国工作的、动手能力、自我管理能力强的中国留学生,在两年间不断轮岗,通过国际培训与国内培训,以项目作为主线推动,他们中的有些人已经在永恒力迅速成长,成为业务骨干,助力永恒力在中国的发展。不设限,才能看到无限可能,白大平希望在中国市场上看到永恒力的无限可能。Q & A《人力资本管理》:您认为,近些年,中国的企业管理发生了哪些变化?白大平:在过去的相当长时间内,很多中国企业的管理就是“面多了加水,水多了加面。”这一阶段管理的容错性环境很好。面对中国市场环境上的差异,跨国公司即便在管理上有一些认知和实践偏差,他们完全可以有时间去纠偏。加之过去很多企业都是以中国市场的成长和共享“盛宴”作为背景的,只要能活下来,人人都有一杯羹。所以管理者无论是做错了什么决策,他可以有很多改正的机会,只要能熬过两三年的困难时期,新的机会就又来了。但是,未来恐怕盛宴不在,企业可能没有那么多试错机会了。错误决策的后果会很严重。此外,很多企业过去成功所总结出的经验,我并不认为在未来就一定适用。未来一定是管理的红利时代,练内功的时候,就要讲究企业管理决策的精确性了。《人力资本管理》:您认为中国市场环境的特殊性在哪里?跨国企业应该如何适应?白大平:在跨国公司工作,我们往往都会坚持中国或亚太需要一个特殊的战略,因为这是整个环境的差异使然。跨国公司如果与外资客户、外资供应商、外资银行发生业务为主,当然可能就体会不到欧美和中国市场的差异,因为中国的外资公司和他们在欧美的思维决策方式几无差异。只要跨国公司更多地融入本地市场,本地客户,本地供应链,本地金融,你会发现他们的决策机制、透明度、合作渠道以及对产品和服务的评估体系呈现非常大的差异。第二个差异显著差异就是政府对经济的引导和参与程度。在中国,保持与当地政府的良性互动和积极有效的沟通是企业经营成功的关键之一。不同区域政策的理解和落地也会有很大的差异,甚至同一地区、不同时期、不同领导层的解释都不尽相同,经常性主动沟通是极其重要的。第三,因为很多外企的总部高管去得最多的就是北上广深等发达地区,所以他们往往就认为全中国的市场都是这样的景象。实际上外资企业需要把中国看成不同的市场。在中国也有不同的市场,在中国也要实现区域化经营。“一刀切”“一招鲜”的策略是行不通的。而同样在德国,尽管东部与西部也会有差异,但整体德国市场呈现出的区域差异并不明显。 第四,中国人才的专业化和职业化水平参差不齐。这实际上也是一个重大的差异。《人力资本管理》:是否能分享一下您一天的工作日程以及未来永恒力的发展方向?白大平:我一天的工作是从公司的日报开始的。每天我会收到各种各样的报表,包括:销量、订单量、发货量、重大项目清单等另外,每天也会有很多与各部门或客户的会议。对于永恒力来说,最重要的是接近市场,接近客户。从战略上来讲,我认为永恒力中国现在要重点打造本地研发以及多元渠道增长的能力,在这些方面,围绕客户、市场的需求,怎样赋能一线团队,让职能部门更加向一线倾斜,是我们要考虑的问题。永恒力的物料搬运设备始终坚持绿色、安全、高效的理念,在电池、电机、电控以及门架技术上持续精进,素有“叉车中的奔驰、宝马”美誉。永恒力更是以自己的设备和软件为基础,为客户提供内部物流智能解决方案涵盖无人驾驶、自动立体仓库等领域,永恒力在欧洲业已取得很大成功,已经是全球单一品牌最大的电动叉车制造商。在中国,永恒力要在产品和解决方案的本地化以及营销渠道的多元化上进行更多更大突破,依托永恒力的核心技术和核心能力,打造本地化团队,力争在2025年成长为中国物流行业的重要参与者。 (采编 :Melody & Stella)白大平先生简介白大平先生现任永恒力叉车中国区总经理。白大平先生毕业于上海财经大学,芝加哥大学 MBA,历任达能中国区调味品业务财务总监,达能亚太区收购兼并经理,李尔集团中国区财务总监,销售与业务发展副总裁,威士伯集团华润涂料集团总裁。2014年加入永恒力中国任中国区商务及业务发展副总裁,于2016年11月升任永恒力中国区总经理。关于永恒力永恒力成立于1953 年,是全球领先的内部物流解决方案供应商。凭借全面和完善的叉车设备,物流系统和售后服务,为客户提供量身定制的解决方案,轻松应对工业4.0 带来的挑战。公司的总部位于德国汉堡,同时在全球40个国家设立了自己的销售公司,与80多个国家的公司成为合作伙伴。永恒力作为德国股票交易所上市的公司,在全球拥有超过17,000名员工,并在2017年产生了34亿欧元的综合净销售额。自1997年永恒力产品进入中国市场以来,集团逐步扩大对中国的投资,先后建立了位于上海的中国总部——永恒力叉车(上海)有限公司,以及分布在华北、华东、华南的数个分公司。2013年,在上海青浦新投增的独资工厂也正式投产。作为高品质的物流仓储运搬设备供应商,永恒力在2008北京奥运会,2010上海世博会、广州亚运会中屡次被评为最佳合作伙伴。2015年成立永恒力合力租赁公司。2018年永恒力中国总部正式落户虹桥商务区。永恒力在全球被公认是最值得信赖的仓储物流产品和服务的供应商。公司一直坚持专注于品质的产品策略,致力为中国的客户提供卓越的服务体验。
HRoot专访重庆小康工业集团股份有限公司副总裁陈裕棋
2019-07-29
“新技术”、“新零售”、“新金融”等已在人们日常生活中普及开来,小康集团正致力于将“新制造”的概念带入用户的思维中。参观小康集团金康SERES两江智能工厂时,这一点让记者深有体会。沿着地面感应轨道自动运输配件的机器人,安装汽车座椅的机械臂,模拟暴雨天气的防水测试……在以工业4.0标准打造的高智能化工厂中,“先体验、后定制、再交付”的新制造模式不再那么触不可及。小康是一家什么样的公司?这家成立于1986年的公司,总部位于重庆,以生产弹簧产品起家,历经30多年发展,从弹簧产品到摩托车、整车,再到如今的发力重点——新能源汽车,在产业回归市场的大环境下,小康正在从传统制造企业向新制造企业转型。2019年7月,世界新能源汽车大会在海南博鳌落下帷幕,这次全球性会议进一步明示,新能源汽车产业正处于加速发展的阶段,整个汽车行业都处于关键转折期。对于身处汽车产业链中的小康来说,转型自然迫在眉睫。转型路上的难关关于“新制造”的概念,小康创始人、董事长张兴海曾如此说道:“汽车新制造的主要含义是以用户为中心,制造不一样的车,以满足不同的用户需求。传统汽车制造是基于产品为中心建立制造平台,新制造是基于用户为中心,以技术和产品引领的大数据、智能化的制造平台;一个是以产品为中心,一个是以用户为中心……汽车新制造可以说是一个全体系化、全生命周期的新的制造理念和体系。”也就是从过去的“千车一面”向“千车千面”转型。牵一发动全身,企业发展中心导向的完全转移,牵动的不仅是业务模式的改变,企业内部组织结构、人才结构……都需要配合转型才能让企业以一个整体穿越转型期。现任小康集团副总裁的陈裕棋先生在小康发展的重要时期加入,负责小康的人力资源和IT两大职能模块。转型时期小康人力资源管理的现状与困境,摆在陈裕棋先生面前,亟待解决。小康将梦想从“造车、造更多的车、造更好的车”扩大到“成为全球智能汽车品牌企业”,其中难关,不言自明。加入小康之初,陈裕棋先生就触碰到第一个问题:语言。小康的转型发展少不了要招募各方人才,但人才不再如过去一般多来自重庆及周边地区,人才团队的背景逐渐走向多样化。陈裕棋先生来自中国台湾,最初,当公司同事聚在一起开会时,仍然习惯用重庆话沟通,初期还是有一段适应的过程,这对于听不懂重庆方言的其他同事来说也造成了沟通的不顺畅,也形成了无形的隔阂。慢慢地,人才队伍的多元化让小康意识到,业务发展国际化第一步就是改变语言习惯。不过才三年时间,现在一般开会普通话已经是标配,每逢正式大会,语言上使用中文英文交流已成常态。语言上的统一标准只是基础,难的是人才管理。汽车新制造作为一个“全体系化、全生命周期的新制造理念和体系”,人才管理体系需要与之同频。“同频”一词下包含的种种难处,陈裕棋先生体会深切。过去整车生产时要经历冲压、焊接、涂装、总装等流程,需要培养手艺娴熟的操作员工;如今,数字化工厂建成投产后,一线操作工的岗位由机器取代,需要培养的是能够为机器设定程序的工程师。员工的技能结构发生了改变,人才需要新的培养方式。决心向高端智能车发展方向转型后,小康将企业内部资源进行了整合。整合后发现,现有人才储备不足以支撑新业务发展。随之而来的人才招募、保留、融合是一系列的难题。小康总部位于中国西部城市重庆,过去主要吸引来自于重庆及周边地区人才,如今想要吸引北上广深等东部地区甚至境外人才在重庆发展,难度不算小。“就薪酬方面来说,我们就要提供高于北上广深等城市企业的平均薪酬水准,因为这些人才决心在重庆工作生活,要付出的成本也很高。”过去的人才招聘方式渐渐不再通用。小康目前在组织结构上主要有两大事业群:传统汽油车与新能源汽车。作为整个集团的人力资源负责人,陈裕棋先生需要考虑到是否“一碗水端平”。在小康原有的薪酬制度下,很难面面兼顾到所有岗位的市场水平,如何平衡这些差异,小康还在探索中。“一个高级的人才,领军人物招进来之后怎么用好,相关的配套制度要做一些改变,而这些改变,操作起来有一定的难度。”费了一番心思招进来的人才马上面临另一个挑战:适应。小康是一个标准的民营企业,强调效率以及灵活弹性。但是新加入小康的员工大多来自外资企业,与小康是完全不同的另一种工作模式。在外企工作过的陈裕棋先生完全理解这两种不同,“外资企业像一个烟囱一样,内部分工明确,每个人工作的范围不见得会很广,但是会做的很深;但是在小康,员工的工作范围会相对较广”。就陈裕棋先生自身来说,就要同时负责HR和IT两大模块。人才顺利融入小康文化中,是业务发展的助力。文化上的融合需要改变的是员工的思维方式,其难度从小康内部人才流动机制的实行中遇到的问题中可见一斑。无论是领导者还是员工本人都顾虑重重:领导者思维无法转变:部分管理者担心自己单位的人员流失影响业务的开展。各单位如果有人员流动过多,更多的做法是请人力资源部门增员,而不是思考怎么会有这么高的人员流动。内部挖角:优秀的人才谁都想要,造成内部挖角和人才竞争。员工本人的思想顾虑:轮岗之后回不去怎么办?现任领导不同意怎么办?活水计划应聘不上怎么办?应聘上了如何处理好与现有领导的关系?短期工作的影响:流动前的工作交接,流动后的工作熟悉,会影响短期工作效率。会带来时间、培训错误工作等隐性成本。小康总部位于重庆,但是在海外多地设有机构,“我们既要‘筑巢引凤’,吸引全球各地人才加入小康,又要‘引凤筑巢’,在人才聚集地建立机构,为充分发挥他们的才能创造条件。”但是就以小康在美国的公司来说,“他们的工作模式就与中国不同。美国同事想做的很多工作需要投入较多的时间与资源,虽然可能有一定价值,但是国内市场并不会等,所以做出来的东西很可能匹配不了市场需求。”这是工作理念上的差异。再者是小康在海外设立机构相当于是一种“文化逆输出”,要配合国内的市场操作。但是在海外机构的人才来自于行业相对成熟公司,经验丰富,原有工作方式一定程度上经历过市场验证,坚持原有工作方式。但是对于小康来说,要在几年内就赶上行业内其他企业积累数十年才达到的程度感到困难,必须改变员工原来的工作方式,“所以中间我们要花很多时间来做沟通”。采访的时候,陈裕棋先生来的比约定时间稍晚,坦言是在访谈一位要离职的员工,“他是北京人,孩子要念书了,继续留在重庆他感觉没办法兼顾家庭。”现实中必然会面对人才离去的挫败感,但是不管是成就感还是挫败感,都是独特的体验,“如果还是按照过去的模式运作,很稳定,但是现在你的对手变了,面对的是世界级对手了。”这些挑战也是陈裕棋先生所带领的人力资源团队现阶段所亟需解决的问题之一。“变道超车”背后的人才战略支持从传统的汽油车到新能源车、智能车型,从“弯道超车”到“变道超车”,在与陈裕棋先生的对话中,他坦陈小康集团面临的困难,但与此同时,通过不断的摸索,小康集团人才管理的创新实践为企业发展铺出一条逐渐清晰的前路。陈裕棋先生表示,新的业务板块是一个新开始,在招人时既要考虑到集团的平衡,又要考虑到业务的独特性,不能总是用老一套的办法。因此,在技术人才、专业人才方面,可以更多的从外部引进,通过招募技术方面的领军人物,来带领小康员工实现进一步发展。“当前技术发展的太快,如果完全依靠内部培养,可能会缺乏时效性。在我们需要某个技术的情况下,相关人才进入公司后立马就可以发挥其所长,带领我们前进。”对于经营管理人才,小康则更多通过内部培养。在内部人才的选拔、流动上,小康通过每年一次人才盘点工作,从“德勤廉能绩”五个维度来识别高潜人才,力求识别出认同小康文化,具备小康所需要的能力、经验、知识的员工。对于公司内部空缺的关键核心岗位,则会通过公开竞聘的方式进行填补,力求建立可上可下、可进可出的竞争流动机制,保证人才队伍的质量。“小康希望找‘志同道合’的人才。什么是志同道合?在前两年,我们请咨询公司协助制定了《小康发展基本法》,把小康是一家什么样的公司,公司未来要做什么,需要什么样的人才、组织形式等都清楚的描绘了出来。对我们来说,《小康发展基本法》不是只摆在那里而已,是拿出来用的。比如培训、选拔干部的标准、制定一个战略时需要确定方向,或者是组织架构设计等,在《小康发展基本法》中都得到体现。”在对外公开的《小康发展基本法》中,“超级人才资本”章节的第一节第一条就是“志同道合团队”,对于什么是志同道合的人才进行了描述:“小康人才首先要对我们的事业追求有认同感,心往一处想,劲往一处使;其次有共同的价值取向,建立背靠背的信任关系,抱团打天下;实现要我干,到我要干,再到我们一起干的团队文化转变。”对于比较难以考量的价值观方面,小康也通过具体的描述将其可操作化。“价值观怎么考核?我们会设立一个场景,每个季度针对不同层级和价值观的几个具体方面,比如拥抱改变、超级奋斗等进行具体的行为描述。通过自评和上级评价,看看员工在价值观方面具体做了哪些事情,践行的程度怎么样。”本着“不为我所有,但为我所用”的原则,无论是内部发展还是外部招聘、合作,只要是与小康“志同道合”的人才,都会得到小康的关注与重视。“在小康内部,我们有一个用人理念叫做‘不为我所有,但为我所用’,这个理念我觉得很重要。小康认为,除了小康内部的人才以外,我们的咨询公司、供应商、合作伙伴等的员工在某方面其实也是小康的人才。在我们当前还有所欠缺的方面,我们会与各大领域的知名企业合作,如果能够活用这些外部人才,就能够让他们也成为小康的人才。只不过与这些人才的合作方式不是劳务关系而是战略合作伙伴的关系。”面对“变道超车”的困难,小康灵活多样的人才策略成为了很好的应对措施。但在与陈裕棋先生的对话中,他依旧表现出了相当重的危机感,“超级奋斗”的精神也从中得到了充分的体现。“过去,小康可能还是一家地区性的公司,产品基本还是以商用车为主,而现在立马就要拥有走向全世界高端的产品。比如过去我们参加的是重庆市运动会,现在要参加奥林匹克了。如果我们的底子没有别人厚,面对的对手也越来越强大,我们必须付出加倍的努力。如果努力的程度和对手相同,那就永远和对方有差距。除去‘超级奋斗’外,现在小康也强调要‘智慧奋斗’,更努力并且以更好的方式方法完成任务。通过建立具备创新力、凝聚力、战斗力、执行力的‘四有’团队,选定目标,并朝向目标迈进。”对于人才有着“超级奋斗”这样的高要求,自然也有相应的激励措施进行褒奖鼓励。小康通过薪酬体系、核心人才长期激励机制和正在搭建的事业合伙人等创新人才机制,使得超级奋斗者能够脱颖而出。尤其是事业合伙人机制,在陈裕棋先生看来,这是小康非常有特色的激励制度。“小康现在非常需要经营管理人才,过去一些公司给他们的定位是职业经理人,根据做任务的多少支付薪水和奖金。我们觉得这样的做法是从短期利益的角度考虑,人才很容易因为更多的薪资离开,这很可惜。小康希望透过事业合伙人机制,把这些经营管理者留下来。我们叫做‘共创、共担、共享’。除了一次分配,和部分公司有的二次分配外,小康针对事业合伙人进行股票溢价的长期激励,也就是股票增值权,我们称为三次分配。让他们觉得不是在帮老板干活,而是为自己创造收入,从为公司工作转变成为自己的事业奋斗。事业合伙人机制在内部其实也是一种创业的概念,而且有公司承担风险、提供资源。这样的机制下,事业合伙人也会对公司产生更高的认同感,并且在工作中更加从长期的角度考虑,而不仅仅是完成短期的任务、获得奖金。我们希望通过这样的机制让大家一同‘把饼做大’。”尽管有了这样丰富的创新实践,陈裕棋先生仍表示:“我们还没做到最佳实践,我认为在万里长征的过程中,这是一个动态调整的过程。虽然小康也有一些成功的经验,但还是在摸索中不断前进。”数字化是文化变革的触媒在“变道超车”的过程中,数字化转型是趋势也是必然,人力资源管理的数字化转型也已成为全球化关注点。秉持“业务数据化,数据业务化”的小康,认为人力资源管理的数字化转型是基于业务的数字化转型,而不是人力资源自身转型。陈裕棋先生认为数字化是文化变革的触媒,通过数字化转型,很多基础性事务不需要投入人力进行处理,人力资源部门有更多时间梳理自身与公司战略的关系、与组织的关系、与其他部门的联系。“过去还没有系统的时候,人力资源部门每个月会呈现离职率,人员的动态、学历结构等属于静态数据,这些都是对过去的总结分析。我现在想做的人力资源转型,是希望决策能够更加及时,能够更好的进行事前防范。”先前的静态数据属于运营数据,有一定的参考性,但也有相对的延迟性。现在小康希望能够把决策前会遇到的一些问题提前统计出数据,这些数据叫做体验数据。“离职率的高低已经是一个事后的结果。如果我们从员工体验的数据看到员工在哪些事项上的触点,这些触点所反映出来的一些问题就是一个信号,你大可以不用等到员工离职再做处理,从员工体验感知不好的时候就可以处理。”陈裕棋先生希望数字化转型在更高的层面上能够帮助管理层进行决策,帮助高管转变角色以及工作模式的改变。对于人力资源数字化工作的理解,人力资源管理者要认识到数字化并不是把现有流程搬到数字化系统中,而是在数字化过程中,将现有的人力资源体系进行转型升级。之所以现在人力资源部门还没有成为企业核心部门,陈裕棋先生认为主要原因是没有掌握业务部门的核心数据,“他们拿到的只是KPI(关键绩效衡量指标)中的PI(绩效衡量指标),没有K(关键),”对于人力资源部门来说,只会造成信息过载,产生困扰。人力资源管理者要想变被动为主动,要先考虑到谁是数据的使用者,才能知道需要掌握哪些数据和如何分析数据。“数据的使用者不外乎是管理者或员工,那你就要贴近业务。业务部门的核心工作,还有核心的关注思想是什么?把这些部门关键工作和任务进行梳理。然后思考现有人才能否支持这些工作,如果能够把这些事情都理清,再反馈到人力资源管理体系里,你大概就会知道业务部门要什么。”否则投入再多成本也只是无用功。陈裕棋先生认为现阶段小康可以做的事情有三个方面,一方面是现有人力管理者需要了解数字化转型的目的和意义,以及对于未来人才、技术、流程以及新的用工形式等趋势的理解;第二方面在于放眼外部,寻找能够引领数字化转型的领导者;第三方面,通过“汽车新制造”模式要求的数字化管理系统的应用,不仅让管理者能够获得快速共享的信息,更需要管理者得到数字化管理系统的支持。搭载数字化平台,打通与业务部门、外部供应商,积极响应用户体验,实现“变道超车”,是小康集团人力资源管理发展的方向,而对于整个人力资源行业,陈裕棋先生认为他的看法或许有些“激进”。不管是数量、能力结构,或是人员的背景结构,未来的人力资源团队可能跟现在的组成有很大的不同。“未来人力资源的组成人员应该是更加多元化的背景,人员流动性也更强。对于人力资源部门的人员,我鼓励他们流动到IT、营销、业务等部门,同时其他背景的人员也更多的流动进人力资源部门。”“同时,针对一些例行性的工作,我认为未来或许可以通过共享服务中心来进行统一管理;或者通过委外的方式,实现更高的效率。未来一定要把人力资源的核心业务做好,非核心的业务剥离出去。真正人力资源的职能其实已经融入在每个业务部门里面。”“最终极的趋势下可能是这样一种场景:人力资源部门分为tier 1 ,tier 2,tier 3。查薪水、请假等事务可以通过tier 1在线上完成,tier 2通过邮件或是客户服务中心来解答tier 1解决不了的问题,tier 3就针对那些极少的疑难杂症。我认为未来HR从事日常工作的人员数量会大大减少,更多时间将协助公司经营层在人力资源方面的决策参考以及业务单位的发展。”在整个汽车行业都处在巨大压力与风险的关键时期,小康集团也面临着自身的机遇与挑战。期待这个从重庆走到全球市场的集团能最终成功实现“变道超车”。采编:Melody Raven采访时间:2019年6月陈裕棋先生简介陈裕棋先生现任重庆小康工业集团股份有限公司副总裁,分管人力资源和IT,在人力资源管理与企业运营领域有20余年经验,曾在IBM、安永等全球知名咨询机构担任咨询负责人,在九兴控股、其利工业等全球性上市集团公司从事管理工作。关于重庆小康工业集团股份有限公司小康股份是一家成立于1986年的民营制造型企业,从一根弹簧,到一支减震器,到一台摩托车,到一辆汽车,公司正在布局智能(电动)汽车的全球战略,正为打造成为具有全球化智能(电动)汽车特色的,由传统汽车制造型转型为以高科技引领型的智能(电动)汽车新制造企业的目标努力前进。员工近15000人,中国企业500强。2016年6月15日,公司在A股成功上市,股票代码601127。
HRoot专访强生公司执行副总裁,首席人力资源官方培德(Peter Fasolo)
2019-07-17
强生公司在全球有约14万名员工,如此庞大的群体如何能凝聚成一股力量?强生有赖于它的信条。强生的信条是什么?它是刻在强生美国总部办公楼墙上的使命宣言,最初是强生公司创始人的儿子罗伯特·伍德·约翰逊将军在1943年提出的。此后,“信条”一直伴随强生发展,成为强生行动的基石。随着强生多年的发展,尽管信条的内容发生了与时俱进的改变,但其包含的价值观和关注的重点却始终如一。在信条中,强生强调:对病人、医生、护士、父母亲以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责;关注我们的员工,尊重他们的尊严和价值;关注我们的社会和世界,积极支持社会发展,促进人类健康;最后,如果我们依照这些原则进行经营,股东们就会获得合理的回报。如何“关注我们的员工,尊重他们的尊严和价值”?强生有这样的定义:我们必须提供包容性的工作环境,并将每一位同仁视为独立的个体。我们必须尊重他们的多样性、维护他们的尊严,并赞赏他们的优点。要使他们对其工作有安全感、成就感和使命感。薪酬必须公平合理,工作环境必须清洁、整齐和安全。我们必须支持员工的健康和幸福生活,并帮助员工履行他们对家庭的责任和其他个人责任。必须让员工在提出建议和申诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备能力出众的领导者,他们的行为必须公正并符合道德。在强生中国总部的会议室里,强生公司执行副总裁、首席人力资源官方培德 (Peter Fasolo,以下简称方培德)向记者介绍了在信条指引下,强生具体为员工做了什么。人才管理中的数字化运用强生高度重视人才发展。随着新生代进入职场,强生也与时俱进地制定吸引优秀人才的战略,对数字化工具的应用更是深入而丰富。对于在职员工,强生为他们建立一个信息库,将员工的数据保存在一个全球范围内都适用的公司平台中,并由数据分析工具WorkforceDNA来进行分析。这些数据不仅仅是单纯地描述员工行为,更重要的是可以呈现预测结果,能够指导人力资源部门更好地立足于员工队伍的现状,响应各部门不同的需求,提出创新解决方案,有针对性地帮助团队和个人实现未来发展。对于人才招聘与录用,强生使用了专业的数据平台Shine,能够实时更新申请人的申请状态,使人才招聘的流程更透明。申请者可以通过Shine看到自己申请的进展,追踪申请动态,“就像追踪网上购物的物流包裹一样。” 信息化引领社会经济发展已成趋势,紧跟数字化潮流发展正是踏浪而行。中国在全球数字化发展中走在前沿,强生在中国也积极拥抱这一浪潮,在人力资源管理方面与时俱进。招聘人才时,强生会分析什么样的人才适合什么样的岗位。在招聘过程中,强生利用谷歌API(Google Jobs API)工具筛选出合适的求职者,将强生的招聘信息推荐给他们,吸引他们来应聘空缺的职位。为了招聘更多元化以及更符合要求的人才,强生中国还应用了商业写作增强平台Textio,实时提醒招聘人员,避免其发布非客观的职务信息,帮助强生优化发布的职务描述,使得职务描述更具公平性,尽可能减少无意识的主观偏见。强生也因此收到了更多具有不同背景申请人的简历,有利于增加团队的多样性与包容性,提高人才招聘效率。同时,人工智能技术还能在面试中发挥作用,帮助人力资源团队加强与求职者的互动,更好地评估面试者的表述等内容。人才管理的数字化应用已成为大势所趋。在此大环境下,强生保持着高瞻的眼光,走在了数据化管理潮流的前列。在未来,强生希望在人才吸引、招募、留用和发展等阶段做得更好,从而有力地支持组织和业务长远发展,建立与维护强生和员工之间的长期关系。“吸引千禧一代最大的优势之一就是我们的使命”方培德服务于强生已经有十几年时间,亲历这些年强生在人力资源管理方面面临的机遇和挑战。“与我最初加入强生时相比,现在这里的工作环境变得更为多元和快节奏,主要原因是有了充满活力的千禧一代员工的加入。”千禧一代,包括95后等年轻员工对职场环境的影响越发深远。在强生的员工年龄层中,人数增长最快的就是包括千禧一代的新生代员工。在过去的两年里,超过2万名千禧一代的新生代员工加入了强生。仅在中国,超过80%的强生员工属于千禧一代或者95后群体;在亚太地区,60%的员工都属于千禧一代甚至更为年轻的群体。伴随着互联网成长起来的新生代员工,乐于表达内心的诉求,包括他们需要什么,喜欢什么样的工作环境,他们有什么使命,奋斗目标是什么等等。强生把员工视为人力资源管理实践中的内部“客户”,愿意为员工的发展创造更好的环境。正是通过倾听员工的心声,强生的人力资源管理实践才能不断完善和优化。对于千禧一代,这群个性鲜明的年轻人希望找到一个契合他们价值观的企业来实现职业抱负,希望通过自己的贡献让世界变得更好。在医疗健康领域,方培德相信强生就是这样的企业之一,致力于践行企业信条精神,融合关爱、科学与智慧,为人类健康事业的发展带来意义深远的改变。“强生吸引千禧一代最大的优势之一就是使命。很多员工,尤其是千禧一代员工常常与我分享,他们个人的奋斗使命与公司的远大使命是如此契合,这激励他们全情投入在医疗健康领域的工作,也积极参与社区的志愿服务和公益活动,为全球患者和消费者的健康福祉带来积极影响。”方培德表示,强生与社会企业合作的一个“强生3D 打印儿童义肢爱心工作坊”项目,利用3D打印技术,为贫困或偏远地区有需要的儿童制作义肢。通过这些公益活动,强生的员工能够实现自我价值,进而回报社会,为社会做出自己的贡献。适合女性工作的理由被誉为最适宜女性工作的公司之一的强生,在招聘中坚持多元包容的原则,这是强生在建立之初就定下的基调。130多年前强生成立时,14名员工中,有8名是女性。现在,强生员工中,女性和男性的比例大致平衡,在高层管理中,女性比例超过30%。为了女性发展,强生人力资源部门不断推出新项目。强生有一个“WiSTEM²D女性支持计划 - 青年项目”,在这个项目里,强生考虑到青少年女学生、女大学生群体、以及职业女性等各个不同女性群体,为她们提供参与到科学、技术、工程、数学、制造和设计等学科领域项目的机会。2019年3月,强生在复旦大学宣布,将旗下的“全球女性科学家专项奖学金”推向中国的优秀女科学家。为了激励和促进科研领域女性领袖的发展,强生计划通过奖励和资助职场中的女性,帮助尤其是科学、技术、工程、数学、制造和设计等学科领域培养更多优秀的女性人才。在提升女性领导力方面,强生推出了名为“Women’s Leadership & Inclusion”的项目,旨在增强公司内部女性员工的交流合作,开发自身潜力,建立关系资本。在培养自己的女性领导力的方式方法上,强生也在不断创新,建立女性领导力支持网络。2018年,强生启动了名为Vital Voices 100 Pro Bono的全新项目,帮助女性组建一个高效的组织,通过合作提高女性的领导能力。这个虚拟组织一般由4至6名强生员工组成,通过为期10周的团队合作,人力资源部门发现,女性员工的领导能力能够得到大幅度的提高。还有一个为了帮助培养女性领导者而建立的项目叫做ASCEND。这是一个人才加速器,帮助强生挖掘出潜在的女性领导者,从而建立更强大、更多样化的女性领导团队。关爱员工健康员工是公司的财富,关注员工的健康显得尤为重要。强生致力于打造世界上最健康的工作团队。对于健康,强生有着更加广泛的定义,“我们定义的健康包括生理、精神、营养、能量、情绪、脑力等全方面多维度的健康。顺应数字化浪潮,我们采取了多种方式支持员工加强健康管理,帮助他们可以全身心地投入工作和生活。”过去几年,强生积极号召员工多运动以保持健康,发起了全球计步挑战赛。通过一系列线上竞赛,帮助员工保持身心健康。通过数据分析,方培德发现,“中国员工是一群热爱运动,拥抱健康的活力群体。在强生举办的历届全球计步赛挑战中,中国员工总能拔得头筹,他们步数最多,达标速度也最快。”此外,强生还为员工提供了可追踪健康状况的数字化健康平台Healthy & Me™ 。在这个平台上,员工(及其配偶)可以通过进行健康评估,追踪自身健康状况,了解健康科普知识,预约体检等,并能享受一定程度的医疗保险福利。强生也积极关爱员工的家庭健康。在强生公司,不仅女性员工可以全身心地投入到新生儿的照料中,男性员工同样可以享受育婴假期,共同分担责任,悉心抚育新生命,照顾家庭。在中国,强生宣布自2017年8月1日起,所有强生在华子公司的正式员工都可以在生育或领养孩子的第一年内,享受至少8周的全薪育婴假。对于普通员工,强生的人力资源致力于通过多个项目,帮助员工拥有健康的职业生涯和良好的财务状况,使他们能够在个人工作与家庭生活中保持平衡。对于管理层,强生会对领导者进行评估。依靠数据分析,评估管理层领导者业务管理和发展与强生信条相符的程度,让信条能不被动摇地始终指引着强生的发展。对于信条指引下的人力资源管理发展方向,在现有基础上,方培德认为,要做的和能做的还有很多。因为“没有每一位员工的努力与付出,强生就无法达成我们的使命,履行我们的承诺。强生的人力资源部门不仅关爱员工个人,支持员工的发展,也关爱员工的家庭。我也希望通过这份关爱,为员工带来更多的支持,能够看到我们的员工全身心投入工作,实现自己的目标,达成自己的使命。”采编:Melody、陆怡采访时间:2019年6月方培德(Peter Fasolo)简介方培德现任强生公司执行副总裁、首席人力资源官,负责全球人才管理、招聘、多元化、薪酬和福利、员工关系以及与公司有关的其他人力资源事务。他还是公司执行委员会成员、薪酬管理委员会成员以及养老金和福利政策委员会主席。 2004年,方培德加入强生公司,担任Cordis公司人力资源全球副总裁,之后,晋升为全球人才管理副总裁,负责管理团队绩效评估及其职业发展。2007年,他离开强生公司,加入Kohlberg Kravis Roberts & Co.(KKR)并担任该公司下属投资组合公司首席人力资源官。2010年9月,方培德重返强生公司并担任全球人力资源副总裁。方培德拥有超过25年的医疗健康行业跨国公司工作经验,曾在百时美施贵宝公司的制药、医疗器械以及消费品等业务单元的人力资源部门工作近13年。他还担任美国华盛顿特区人力资源政策协会董事,并在2017年出任美国国家人力资源学院研究员,他也是美国及国际一些公益组织董事会成员。 方培德拥有美国特拉华大学的组织行为学博士学位、菲尔莱狄更斯大学工业心理学硕士学位以及普罗维登斯学院心理学文学士学位。 关于强生强生公司成立于1886年,是全球具综合性、业务分布范围广的医疗健康企业,业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。总部位于美国新泽西州新布仑兹维克市,在全球60个国家地区拥有260多家运营公司,全球员工超过13万人,2018年全球营收达816亿美元。强生坚信健康是活力人生、繁荣社区和不断进步的基础。正因如此,130 多年来,强生始终致力于推进健康事业,让人们在每个年龄段和每个人生阶段都保持健康。作为一家全球业务分布广泛、综合性的跨国医疗健康企业,强生致力于用其广泛影响力去促进人类健康、建设更美好社会。强生努力提高医药可及性和可负担性,创造更健康的社区,让世界各地的人都能拥有健康身心,享受健康环境。融合关爱、科学与智慧,为人类健康事业的发展带来意义深远的改变。1985年,作为改革开放以来首批进入中国市场的跨国企业,强生在华成立了西安杨森制药有限公司。多年来,强生一直致力于提供高质量的创新产品来满足不断增长的医疗健康需求,为中国病患和消费者带来健康,建设健康中国。如今,强生在中国的业务涉及消费品、制药、医疗器材三大领域。目前,强生在华共有16家运营子公司,在北京、上海、广州、苏州、西安等90多个城市,员工数约1万人。
HRoot专访​讯升亚太区&大中华区总裁陈玲生
2019-07-12
“猎头要像咨询顾问一样受人尊敬”什么是猎头?“有人说猎头是销售,有人说猎头是顾问,还有人说猎头是‘人贩子’、中介、房东……到底什么是猎头?我个人觉得猎头不是销售,只不过在国内大部分猎头公司的商业模式下,营收指标造成了销售导向。在美国,猎头是一个非常受人尊重的职业,就像咨询顾问一样。这就是我们努力的目标。”在对讯升亚太区&大中华区总裁陈玲生先生的采访中,他给出了这样的答案。猎头应该是怎样的形象?猎头行业的发展方向在哪儿?讯升在其中扮演了怎样的角色?在与陈玲生先生的交谈中,猎头行业的未来图景在他对当前市场的分析和对讯升的希冀中逐渐铺展开。“外行”领导下的迅速发展美国加州大学洛杉矶分校数学/系统科学学士,美国加州大学伯克利分校运筹学硕士;摩托罗拉、AT&T贝尔实验室、西门子;中软国际、日立咨询、毕博管理咨询……采访前,陈玲生先生的履历引起了记者的好奇:深厚的技术背景,丰富的海外经验,什么样的契机促使他转向了企业服务领域?这样的背景又会给猎头行业带来怎样的活力?“我的专业是理工科,毕业后理所当然的在美国找了技术相关的工作,大部分中国人在美国做技术岗位也可以说是最保险的‘铁饭碗’。虽然我在技术岗位做得很不错,但我喜欢挑战自己,不满足现状。当工作没什么挑战,可以让人舒舒服服‘混日子’的时候,我就会觉得无趣。于是工作了大约15年后,我决定转型到非技术领域,开始‘外行’领导内行。”陈玲生先生自谦为“外行”。但恰恰因为以“外行”自居和切入,形成了他对猎头行业的独特观察视角,以及在讯升的管理中更多样化的方式方法。进入讯升的第一天,陈玲生先生就在员工大会上对员工们讲:“什么是我的工作?我不是猎头,你们是猎头。那我要干什么呢?我是你们的教练、老师,给你们搭建平台,给你们领路。”陈玲生先生有一个“3L”原则:Listen、Learn、Lead。以“空杯”的心态去聆听和学习,同时把之前的管理理念、逻辑化思维和国际化视野带入公司。“进入猎头行业时,我之前的经验带给我两点优势。一是我曾作为高端候选人,和全球五大高端品牌猎头公司顾问沟通时的体会和感受,专业的顾问能带给候选人非常好的体验;二是我作为企业的高管,在工作中使用猎头服务的经验,我知道客户对于猎头的期望是什么。”据陈玲生先生介绍,他刚刚加入讯升时,讯升在中国的业务很不好,整个猎头行业也处于初级和成长阶段,因为行业门槛不高所以各方水平参差不齐。加入讯升时,陈玲生先生的想法就是将讯升打造成行业内的标杆品牌。产品上讯升以苹果为标杆,要创造出行业新标准;服务上以海底捞为标杆,将服务做到极致。“猎头行业水平参差不齐,这是很好的机会。我带来了一些国际化的管理理念,这六年讯升发展的越来越好,朝着我们的目标前进,但路程还很长很艰难。”陈玲生先生笑道。成为咨询顾问,而不是销售猎头行业从业人员水平的良莠不齐也反映在普通人对于猎头的印象上。在大众眼中,“销售”可能是最适合描述猎头的词语。但就像文章开篇提到的,陈玲生先生并不这么认为。“如果猎头是销售的话,那谁是产品呢?候选人是产品吗?中国猎头行业主要采用按结果付费模式(Contingency)可能造成销售导向,但候选人绝对不是产品。猎头可能有点像‘婚介’,达成候选人和企业双方的匹配,所以要双向服务,候选人也是服务对象。”猎头行业小知识Contingency:企业按结果付费,case可以交给多家猎头公司做Retainer:企业预付费,case只交给一家公司做在陈玲生先生看来,销售的模式会造成这样一个问题,很多猎头的心态是只要候选人到岗、通过试用期就可以了,即使之后很快离职也与他无关。“这明显是有问题的。猎头是专业服务(Professional Service)行业,给客户寻猎人才时应该和给自己的企业寻找人才一样用心。如果你明知道候选人不一定适合这个企业,有很快离职的风险,但是为了赚取佣金还是强推,我觉得这样很不负责。我是个理想主义的人,我觉得我们要对客户负责,对候选人负责。”本着理想主义的原则,陈玲生先生表示,讯升衡量成功的标准之一是“秋后算账”。“讯升衡量成功的标准不是招了多少职位、收了多少佣金,成功的标志之一是企业认可讯升的服务,因为讯升能够为企业的利益最大化着想,而不是卖简历、推销产品。我们更希望‘秋后算账’。若干年以后,看看讯升给客户找来的候选人中,发展成功、给企业带来价值的有多少。人究竟有没有找对?这个指标很有说服力,也是讯升追求的价值。如果候选人很快离职给企业带来了损失,那我们值得拿佣金吗?”“除了企业端,讯升的定位和服务理念还包括给两端的客户都提供极致的服务,让候选人觉得讯升是对他们的职业发展负责的,当他们有换岗需求时也可以信赖讯升。”陈玲生先生还介绍说,在很多发达国家,猎头就像咨询顾问一样是非常受人尊重的职业,这也是他希望能达到的结果。要做到这点,首先猎头从业者就必须提高自身的专业能力。“猎头必须要专业。很多猎头只是搜寻简历四处推送,这样是没有价值的。在海量简历之下,客户可能因为资源丰富所以很难拒绝,但这样的体验非常不好。如果每个猎头都像咨询顾问一样的专业,那么就会改变这个模式。我坚信中国的猎头行业未来会做到这一点。”“讯升无极限,有你更精彩”陈玲生先生的严要求、高期望也体现在讯升员工的身上。陈玲生先生坦言,这几年来最大的挑战是“人”,最骄傲之处也是“人”。“我加入讯升后在人才培养上投入了很多的时间和精力,包括个人的指导、系统培训、在职培训等等。有时也‘恨铁不成钢’,也‘拔苗助长’,但这么多年过去了,我对讯升的员工感到非常骄傲,他们成长了很多。不过依然不能自满,要向着成为标杆这一目标努力。”为了帮助员工更好的发展,讯升提出了“讯升无极限,有你更精彩”这一口号,通过为员工建设“职业发展不设限,沟通不设限,公司发展不设限,创新优化不设限”的环境,让员工充分发挥。“就像前面提到过的,我的工作就是帮助员工搭建平台,如:管理平台、技术平台、运营平台、文化价值观平台等,通过这些平台让员工充分发挥自己的潜力,选择走专业路线或是管理路线,实现‘不设限’的职业发展路径。”很多人会困惑:猎头是不是一个能终身发展的职业?对此陈玲生先生表示:“任何职业都不是终身的,除非从业者特别热爱这一职业。在讯升遇到的困惑,在其他任何公司也都会遇到。职业是自己的,公司只是一个平台。没有终身发展的职业,只有能终身发展一个职业的人。”尤其面对千禧一代员工,在陈玲生先生看来,和互联网一起长大的千禧一代很有想法,更顾及工作与生活的平衡,对企业也有更多不一样的期望。“千禧一代希望企业能给他们尊重、认可和更多的自由,让他们产生归属感。我是50后,和我们的员工也会有代沟,也需要调整自己。我经常和HR交流,看如何才能更了解90后的需求,发挥他们的优势。其实,无论是70后、80后还是90后都具有潜力,只是需要通过不同手段进行激发,让每个人的潜力得到充分的发挥。”与人打交道的猎头行业自身更需要以人为本。除了“不设限”的舞台,陈玲生先生还表示,其它创新、有执行力的方法也是值得继续研究的课题。以国际化优势满足企业诉求人才对于企业要求不断提高的同时,企业对人才的需求也在发生着变化。作为连接人才与企业的媒介,猎头行业更要对双方的诉求进行持续的关注与满足。“随着中国的经济体制和工业体系的成熟,当前中国企业的管理水平越来越高,对人才的要求也一直在提高。随着‘一带一路’的发展,更多的公司选择出海,对国际化人才的要求也大大提升。以前更多的是引进国外人才到国内,现在则是在国内培养国际化的人才进行外派,尤其是管理层岗位,对于人才的要求越来越与国际接轨。”与之相对应的,企业对于人力资源服务机构的要求也水涨船高。“十年前,猎头行业做起来可能比较容易,现在做猎头的难度在不断增长。由于成本的考虑,越来越多的企业HR会选择将中低端的岗位通过RPO或通过企业内部人力资源部门进行招聘,把高端和难啃的职位给猎头,这对猎头的要求就越来越高。猎头最大的竞争对手不是同行的猎头,而是企业的HR。如果猎头的价值和专业能力不比HR高多少,凭什么HR愿意花钱请猎头寻找人才?”面对企业更高的要求,陈玲生先生表示,讯升也在进行服务的提升,充分发挥自身优势切实帮助企业解决现实问题。“人才的国际化与其国籍无关,讯升认为,必须在相关的国际业务、跨国管理能力、国际适应力、语言能力等几个方面达到相关要求,才能被称为‘国际化人才’。很多中国企业出海时在人才上也是精挑细选,但由于缺乏方法论,只能简单的把在国内表现优秀的人才派遣到海外,结果却不尽人意,很多高管甚至被淘汰出局。失败原因很简单,因为这些人才没有管理海外机构的实战经验,并且很可能被国内的观念、成就所束缚,缺少本地化管理的意识和国际化的思维体系。”“讯升的人才全球化解决方案(Talent Globalization Solution)提供一整套解决方案,不仅仅是简单的找到人才,还包括协助企业进行全球化领导力的评估、培养、培训,帮助在国内取得成功的高管在国外同样也能取得成功。”“讯升下一步也希望进行一些新思路的探索。随着‘一带一路’的发展,讯升也要跟着中国企业走出去,加强在菲律宾、马来西亚等国家的布局。让在国内享受过讯升服务的企业,在国外也同样能与讯升合作。做跨境招聘的猎头公司并不多,这是讯升很大的优势,也是企业的需求所在。”是“危”更是“机”:高科技、平台化的未来AI、大数据等高新技术无疑是“逼迫”猎头们提高自身专业水平的“动力”之一。被机器人淘汰是很多行业从业者都有的担忧。对于猎头行业,陈玲生先生认为,不拥抱高科技、不进行科技赋能的企业一定会被淘汰,但是猎头绝不会被机器人所取代。“AI、大数据这些高新技术可能会让大家觉得是对猎头行业的冲击,但我认为,猎头行业永远都不能被技术所取代。高新技术能够提高猎头的工作效率,比如最开始的匹配阶段可以利用大数据进行硬性条件筛选,大幅度降低工作量,实现效率提升。但匹配后和候选人沟通的过程是机器代替不了的。现在的企业希望候选人具有企业的‘味儿’,所以猎头必须更多的了解企业和候选人的个性、价值观等软性素质。”“我们的态度是拥抱高科技,科技赋能。谁不去创新,谁拒绝拥抱科技,就迟早会被淘汰。讯升希望搭建出科技赋能的平台,实现工作效率的提升以及业务模式的创新和转变。”“平台”一词在采访中被陈玲生先生反复强调。通过管理平台、技术平台、运营平台、文化价值观平台等实现员工的发展是讯升正在做的事情,而构建一个平台化的创新性组织也是讯升未来的发展方向。“未来趋势就是平台化,讯升希望成为以创新力、自驱力为主导的资源共享、服务支持类的创新性组织。”在讯升的未来图景中,“各种类型的企业、自由职业者等,任何人都能使用讯升的平台。我们的供应关系可能也会发生改变,不再是传统的劳工关系,候选人与企业合作的方式更加灵活。讯升希望能够在文化理念、服务理念、平台效率、业务模式、工作模式等方方面面都具备吸引力。”陈玲生先生也表示,实现这样的愿景是需要勇气、创新、资源整合和努力奋斗的过程。当前,讯升的业务主要还是高端猎头,RPO服务正在发展当中,中高端人才的派遣服务也在讯升的规划中。讯升还非常关注全球化人才解决方案,在未来也会更多进行人力资源咨询项目的发展。猎头行业的发展离不开更多新鲜血液的注入。当问及对新入行猎头的建议时,陈玲生先生说道:“猎头不是什么‘rocket science’,但是要能吃苦、抗压,要热爱这行,坚持不懈很重要。虽然这一行多少有一些运气的成分,但是踏踏实实地用工,保持学习心态、不断学习才是关键。培养服务意识,这行没有捷径可走,所有的成功都来自‘苦干加巧干’(work hard and smart)。”“我很看好中国猎头行业。市场越来越大,挑战也越来越大。谁的平台搭建的好,谁就会在未来取胜。”采编 | 于翰婷陈玲生先生简介陈玲生先生是讯升Comrise的亚太区及大中华区总裁,负责大中华区和亚太区公司整体战略和业务运营。陈玲生先生拥有30多年丰富的IT,软件外包,管理咨询和通信方面的工作经验。加入讯升之前,陈玲生先生曾在中软国际(CSI)担任总裁,日立咨询中国区的CEO,毕博管理咨询公司大中华区CEO, 摩托罗拉全球软件集团中国区的董事总经理。在回国之前,陈玲生先生在美国的摩托罗拉,AT&T贝尔实验室,德国的西门子担任过各种高级技术管理职位。他获得美国加州大学洛杉矶分校数学/系统科学学士学位,及美国加州大学伯克利分校运筹学硕士学位。关于讯升Comrise讯升是为企业提供一流人才的桥梁,使企业受益于人力资本的价值。讯升在美国、中国、中国香港和东南亚的国际化布局,让公司帮助客户从更为长远和宽广的角度,获得远远高出人力资本投入和产出的本土和国际的资源。Comrise讯升成立于1984年,总部位于美国新泽西州,是一家拥有30年行业背景的国际人力咨询公司。多年来,讯升通过专注于客户满意度的、创新的、节约成本的人力资本解决方案,使得客户和员工更加认可讯升。Comrise的服务将全球范围的服务网络、领先的人才招聘技术、专业的顾问团队联合起来,为客户提供高质量的人才猎聘,临时用工,招聘流程外包, 人力资本管理咨询以及企业人才培训的服务。讯升的最主要的目的是和客户建立长期的合作伙伴关系,使得客户的业务成功和取得积极有效的成果。
HRoot专访世界顶级CEO教练Marshall Goldsmith ​
2019-07-04
在很多人眼中,马歇尔·戈德史密斯(Marshall Goldsmith)是职业教练领域的资深专家,是首屈一指的领导力思想者;而在采访中,坐在记者面前的他更像是一个简单直接、活力充沛的长者。一千美元的教练职业开端说起进入领导力发展领域,成为高管教练,Marshall归因于偶然。42年前,Marshall遇到当时已经非常出名的、情境领导理论的发明者之一——保罗·赫塞(Paul Hersey)。Marshall希望能向他学习领导力发展的相关知识。某天,Paul的行程出现了冲突,来不及赶去另一个地方,Paul想到了Marshall,他打电话给Marshall:“你能做我所做的事情吗?”Marshall说:“不知道。”Paul说:“我一天付你一千美元作为报酬。”那是40多年前的一千美元,Marshall仍记得他当时的回答:“Yes,Sir!”之后,Marshall代替Paul为纽约某家公司做一个领导力发展项目。当他出现的时候,这家公司的负责人很生气——因为他不是Paul Hersey。但是Marshall顺利完成了这个项目,并且在所有的演讲者中排名第一。Marshall分享了这段回忆,因为这标志着“我进入了领导力发展领域。”再后来,Marshall和一家大型公司的CEO交谈时,CEO谈到:“我的员工年轻、聪明、勤奋,但是不服管,如果能改变他们的行为,那他们对于公司来说将是很大一笔财富。”Marshall觉得他可以试一试,但是当时的他并不是很出名,这位CEO对他的能力持怀疑态度。于是Marshall告诉他:“我与你共事一年半,如果情况变得更好,我就收取报酬,如果没有变得更好,这个项目免费。”CEO同意了,Marshall也开启了他的高管教练生涯。当时,市场上还没有出现“教练”这样的说法,Marshall成为高级领导者教练领域的先驱,日积月累,成为权威者。等到结果出来再谈报酬的提议也成为了Marshall教练生涯中一以贯之的“按结果付费”教练流程。Marshall的教练生涯中,有一位让他觉得受到“羞辱”的客户,是福特汽车前CEO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)。因为Marshall在他身上花费时间最少,Alan却比Marshall之前教练的所有人进步都大。后来Alan成为Marshall的朋友,也成为对他教练生涯深有启发的人。Marshall并不觉得自己是职场教练领域的专家,他认为自己只是在做该做的、喜欢做的事情。在Marshall的教练过程中,有一则重要的信条:不做评判(No judging)。这是Alan告诉他的,Alan说:“如果你不是某方面的专家,就不要发表观点,因为你的观点会被公开传播,人们会认真对待,而这样是弊大于利的。”所以当记者问他对如今职业教练市场的看法时,Marshall回答非常简单:“不知道,我并不是专家。”Marshall工作的出发点就是有趣。他喜欢教练别人,享受教练的过程,同时从这个过程中汲取养分。“关于教练,我真正喜欢的地方不在于我教了别人什么,而在于我学到了什么。”他不愿意时间被其他事情占据。Marshall没有自己的团队,“我只是一个工作者,并不是企业的管理者,一天只有这么多小时,如果我去管理其他人,我就没时间写书,没时间教练别人,我就不再有时间做我自己热爱的事情。”前馈——不要评论过去从实践中学习是Marshall的学习方式。过去的教练生涯中,Marshall主要做三件事:谈话、写作、教练。为了了解教练对象行为是否有改变,Marshall进行了很多访谈相关的项目,采访教练对象身边的人。在设计出如今的教练流程之前,Marshall研究的是定制360°反馈,向领导者反馈身边人对他们的看法,在这个过程中,Marshall注意到反馈与跟进的重要性,于是将二者纳入到后来的教练流程中。一个容易与反馈混淆的概念,是Marshall提出的“前馈(Feedforward)”。在进行前馈练习时,不要对过去发生的事情进行评价。反馈有助于让人认清自己,前馈则是帮助人们前进;反馈可能会让人产生抵触情绪,而在前馈练习中,学员会觉得轻松有趣,因为它的核心在于互相帮助,而且不评价彼此。前馈是Marshall教练流程中关键的一部分,是Marshall从佛教哲学中领悟到的:向别人寻求意见,然后尝试,如果有用,很好;没有用,也没关系。“没有人能知道所有事,我不需要完全了解你才能给你建议,也不一定是比你更优秀才可以给你建议,我们可能身处在不同的文化中,但是我们的内心并没有很大不同,我们都是迷茫的、在生活中跌跌撞撞的人。”Marshall教练的对象多是企业高层管理人员,他们之间很相似:受过良好的教育,聪明、富有。但是问题也很相似:自我。不难理解,企业发展决策权在他们手里,他们聪明、经验丰富、下属敬畏他们,所以他们很难意识到自己需要改变。能够意识到自己需要改变,并且愿意改变的高管就是Marshall教练的对象。Marshall认为,选择合适的客户是职场教练最大的挑战,只有在他们愿意改变行为的时候,教练流程才会起作用。每次教练项目开始前,Marshall会先清晰描述他的教练流程,然后问对方:“你想做这件事情吗?”客户必须自己有想要改变的意愿,Marshall不会干涉他们的想法。因为教练的重点不在于凸显教练本人的睿智,而在于教练的对象发生了多大的改变。只有教练对象有改变,双方投入的时间才没有被浪费。“如果他们不在乎,就不要浪费自己的时间。”珍惜当下,诗酒趁年华          Marshall读过400多本有关佛教哲学的书籍,对其中的“你可以拥有全世界所有的财富,但是你还是躲不过生老病死”感悟颇深。采访过程中,Marshall始终强调:人生很短,要专注在自己想做的事情上,学会从拥有中寻找快乐。“总有一天你会变老,当你回过头看,如果发现过去的你并不快乐,你会后悔。”珍惜当下,并且找到真正想要的东西。Marshall笑着说:“人们看到我可能会说:‘多么幸运的老家伙:富有、知名、数不清的著作,我真希望我是他。’但是我已经七十多了,你们真的想和我交换人生吗?这些真的是你想要的吗?我倒是可以毫不犹豫的和一个二十多岁的年轻人交换。”说到这里,Marshall哼起了自由乐队的《All Right Now》:“不要等待或犹豫,让我们行动吧,在停车之前。现在就很好”。在过往的教练过程中,领导者最容易忽视的是什么?Marshall毫不犹豫的回答:生活。“大多数人会花很多时间计划自己的旅行,但是很少有人关注自己的生活,规划自己的人生。规划人生很难,也很痛苦,但是不要因为这样就把要做的事情推迟到下周、下个月……你会慢慢变老,那时候一切就很迟了,做自己想做的事,从现在开始。”《绿野仙踪》是Marshall最喜欢的一部电影。影片中,所有人物苦苦寻找的东西,最后都在自己的身上找到了。Marshall将手放在自己的心口,说:“所有都在这里。如果从你的心里找不到的话,那就没办法在其他任何地方找到了。”Marshall很喜欢唱歌,随时随地都能唱起来。他最爱的一首歌也是《绿野仙踪》里的插曲《Over the Rainbow》,采访快要结束时,他现场唱起来:“在彩虹之上的某个地方,有一片土地我曾经在摇篮曲里听过……”Q&A《人力资本管理》:您觉得企业中人力资源管理者在企业领导力发展中能够做些什么?Marshall:我认为要更多的聚焦于对领导者的评估。太多的人力资源管理者只是在对项目进行评估,他们不对领导者进行评估。如果想让领导变得更好,就要开始评估领导者。评估领导者对于人力资源管理者来说是一项很难的工作。理论上很简单,但是很难实践,因为对领导者的评估如果得不到管理层的支持就无法进行。所以首先需要得到CEO的支持。决策权掌握在高层手中,人力资源管理者能做的就是改变自己能改变的。人力资源管理者就像是在销售物品,销售绝不是容易的事。在向决策者呈现想法时,要意识到,你有兜售它的责任,但决策者没有一定要买账的义务。你不可能每次都成功的改变别人,不要因此以受害者的形象出现,对自己负责,自己做到最好。《人力资本管理》:您在职业发展中是否遇到过挫折?对于遭受挫折的人,您有什么建议?Marshall:我的职业生涯非常幸运。有些人在很年轻的时候就达到了顶峰,然后开始走下坡,所以我很幸运。我的建议是想清楚自己要做的,然后去做。试了,可能会失败,不去尝试,一定不会成功。一分耕耘一分收获,要做好面对失败的风险。《人力资本管理》:有什么问题是当下时代人们最需要注意的?Marshall:无法保持专注是当下社会人们存在的最大问题之一,外界的刺激与诱惑太多,人们很难专注在自己的事情上。《人力资本管理》:你总是给予别人意见,您向谁寻求意见呢?Marshall:我时时刻刻都能得到建议,一周可能会收到数百条建议。我在领英上有一百多万粉丝,每周我会发布视频,然后收到反馈;我会写作,出书,然后收到评论;我会进行演讲,然后得到听众反馈。我能从每个人的身上得到反馈。《人力资本管理》:如何有效地领导知识工作者?Marshall:首先,在没有掌握真正专业知识情况下,谨慎地提出建议;其次,认识到知识就是力量;然后,积极让他人参与;再者,提高透明度,当你做到这一点时为之喝彩;最后,抛开自我。《人力资本管理》:您的教练流程是怎样开始的?Marshall:首先,我会描述整个教练流程,然后向对方提问:你想做这件事吗?我的教练流程清晰明确,但对方必须想要进行这一流程。如果他们不想,那么就不要做这件事。我只与那些我相信能从教练流程中获益良多的客户合作。采编:Melody/于翰婷采访时间:2019年5月Marshall Goldsmith简介全球高级领导者教练领域的先驱与权威者美国最成功的企业明星教练之一荣获哈佛教练学院首届领导力终身成就奖世界上唯一同时入选Thinkers50(全球最具影响力的50大管理思想家)和World’s #1 Leadership Thinker(世界第一领导思想家)榜单的思想家《福布斯》“五位最受尊重的执行教练”之一《华尔街日报》“十大高级管理教育家”当选美国《人力资源》杂志“世界顶级人力资源咨询师”《经济学人》“商业新纪元最可靠咨询师”之一过去八年里,他一直位居全球高管教练之首及商业思想前十Marshall Goldsmith著有及编辑了38本著作,这些著作已经售出250多万册,被翻译成32种语言,成为12个国家的畅销书。他的著作最近也入选了亚马逊的“100位最佳领导和成功之书”榜单。他的著作《自律力》(Triggers)和《没有屡试不爽的方法:成功人士如何获得更大的成功》(What Got You Here Won’t Get You There)都被公认为是在其领域排名前100的著作。马歇尔是唯一一位有两本著作被入选该榜单的作者。他的其他畅销书包括:《魔劲》(MOJO),《接班:你准备好了吗》(Succession: Are You Ready),《未来的领导人》(The Leader of the Future)。
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